业财融合的困难16篇业财融合的困难 国有企业业财融合的瓶颈与对策 郭俊超 摘要：“业财融合”可理解为企业业务经营活动与财务管理活动的融合，在经济市场背景下，对于国有下面是小编为大家整理的业财融合的困难16篇,供大家参考。
篇一：业财融合的困难
国有企业业财融合的瓶颈与对策郭俊超
摘要：“业财融合”可理解为企业业务经营活动与财务管理活动的融合，在经济市场背景下，对于国有企业而言，业财融合是具有重要意义的，是国有企业可持续发展的重要管理方式，然而业财融合系统复杂，融合管理并非易事。本文中从自身的实践工作经验出发，对国有企业业财融合瓶颈作出分析，并针对性的提出相关解决对策。
关键词：国有企业;业财融合;瓶颈;对策
“财务管理”与“业务管理”对于国有企业而言，就像是两条齐行迈进的双腿，其中财务管理为业务管理提供了真实完整的财务信息，有利于企业作出更科学的业务决策，而业务管理是财务管理的基础，财务工作就是在业务工作中衍生出现的，伴随着市场经济的迅速发展，业财融合已经成为国有企业建设发展的必然，两者之间的融合可以更好的推动国有企业良好运行发展。
1国有企业业财融合的瓶颈
1.1财务管理与业务管理脱节，增加融合差距
国有企业经营发展过程中，需要财务活动和业务活动的双重支持，但由于两者之间职责、职能不同，因此长久以来，国有企业都是将两者分割开来进行工作的。如大部分国有企业的财务部门，都很少对业务工作进行指导，单纯进行财务数据分析、编制财务报告，缺少业务技术专业性。而企业的业务工作也都是着眼于自身的发展目标、考核目标，很少考虑到财务要素，如在销售业务中，只考虑扩大销售量，但却罔顾赊销问题，致使大量应收账款无法收回，使企业发生坏账损失[1]。同时由于财务管理与
业务管理脱节，这样在发生问题时就很容易出现相互扯皮的现象。如财务部门会推卸业务部门，没有做好客户信用调查，而业务部门又会推卸财务部门没有做好账款催收。由此可以看出，相互独立的财务与业务流程，增加了两者之间的融合差距，这不仅造成了企业资源的浪费，并对精细化管理造成了一定的影响，严重的影响到国有企业的发展。
1.2信息技术建设落后，制约业财融合发展
在国有企业经营发展过程中，若是想要实现深度的业财融合，必须要有相应的信息系统作为嫁接桥梁，这样才能促进两者之间深入沟通，深入合作。但是很显然在笔者调查中发现，现下国有企业的信息技术建设还相对落后，对财务部门与业务部門之间的融合沟通造成了一定的影响。如国有企业虽然有专门的财务核算系统，资产管理系统，办公自动化系统，但是这些系统之间都是各自独立的，不能够相互作出访问，因此也无法实现信息的联动共享。而这无疑从某种程度就阻碍了国有企业财务管理与业务管理之间的融合进程，因此对于国有企业而言，今后能够不断的强化信息技术建设是十分必要的，这也是促进业财深度融合的物质基础保障。
1.3人力资源配置不合理，业财业务一体化建设不利
在知识经济时代，“人”是企业最具潜力的动力资源，企业之间的竞争，归根结底就是人才之间的竞争，因此对于国有企业而言，若是想要更好的推进业财业务一体化建设，必须要有充足的人力资源作为支持。但是很显然，现下国有企业人才类型还相对单一，素质能力有待提升，如国有企业财务人员的比例远超出于管理会计，这致使管理会计的分析功能无法得到充分的发挥，影响企业业财融合。此外大部分的财务人员，只专注于财务核算工作，对企业的业务经营知识了解甚少，致使工作脱离企业业务实绩。而这种现象同样也体现在生产经营业务部门当中，如大部分的业务
人员，都是本职岗位的专业人员，缺少其他业务知识的了解，对财务知识掌握更是有限，由此可以看出，人力资源配置不合理造成企业财务部门与业务部门之间沟通困难，容易出现业务财务一体化建设执行不力的问题。
2国有企业业财融合瓶颈对策
2.1突破管理机制，建立业务财务融合渠道
2.2加强信息化建设，促进业财深度融合
当下已经正式进入到“互联网+”时代，信息技术被广泛的应用到企业管理中，并成为企业管理中不可或缺的工具，对于国有企业而言，业财融合中也必须要有信息技术作为支持，这样才能够更好的帮助企业优化组织流程，促进业务部门与财务部门之间的深入沟通，从而实现两者之间的深度融合，为此笔者提出以下两个方面的建议。首先，对企业现有的信息系统做出整合，实现系统信息数据共享，可充分利用信息技术搭建业务和财务数据信息共享平台，真正实现财务和业务的数据共享，同时也能够实现财务数据的公开透明性，更有利于发现业财融合中可能存在的问题，确保业务和财务的深度融合。其次，结合具体融合需求，强化信息建设。如EPR系统是高度集成的跨部门应用系统，该系统只要输入一次数据，就可以实现财务与业务信息之间的共享，这对加快两者之间的合作，无疑是有很大帮助的。为此，今后国有企业能够充分利用信息技术，将内部的信息系统整合于一体，这对实现自动化、深度化的业财融合是很有裨益帮助的。
2.3优化人力资源配置，奠定业财融合基础
“人”是国有企业各项经营活动开展的执行者，在国有企业业财融合过程中，必须要发挥好人的作用，不断的优化人力资源配置，提高企业人员整体素质，这样才能构筑好业财融合基础，对此提出以下几个方面的建
议。首先，要优化管理会计人员配置，管理会计是企业中法复合型职位，是企业业财融合的重要纽带，同时也是推进业财融合最有效的工具，因此企业要优化管理会计人员配置，促使其更好的发挥出自身的业务分析和财务分析岗位职责。其次，国有企业要培养打造一支综合性的业财融合专业队伍，为此企业可以鼓励财务部门人员深入到业务工作的第一线，多去了解企业的业务内容，熟悉企业的业务知识[3]。同时还要组织企业的业务人员深入学习财务知识，可通过教育培训的方式，帮助业务人员掌握更多的财务管理方法和流程，并引导业务人员积极的参与到企业各项财务管理工作中，为财务分析提供技术支持，相信在这样的人力资源优化配置下，一定可以更好的为企业业财融合奠定基础。
总结
在经济市场背景下，业财融合是国有企业完善现代管理制度的重要体现，同时也是国有企业拓宽业务，扩大经营规模的重要保障，但很显然业财融合并非易事，在融合的过程中会遇见诸多困难，如管理机制困难，信息化建设困难，人力资源配置困难等，针对于这些瓶颈问题，今后国有企业管理者还需做出更加深入的应对思考。
篇二：业财融合的困难
浅析企业业财融合存在的问题及对策作者：胡小菊来源：《中国乡镇企业会计》2020年第11期
胡小菊
摘要：随着现代化经济的全面发展及转型，传统的核算会计已不能满足现代化企业精细化的管理，亦不能突破现代化企业精细化管理带来的管理壁垒。为了满足企业的发展，提升企业的管理水平，业财融合作为一种新型管理模式登上了企业管理舞台。本文以A公司为例，结合目前公司正在实施的业财融合举措，针对实施过程中的难点、痛点及不足之处展开讨论，提出对策，让业财融合充分发挥其作用为企业赋能，实现企业价值最大化。
关键词：业财融合；问题；对策
一、业财融合的重要性
（一）业财融合可以提高企业的会计信息质量要求和财务管理水平
传统的财务见单做账，每月按照固定的“算账、记账、出具财务报表、进行纳税申报”模式单曲循环，对于单据及数据背后的业务实质关注甚微。将业务融入到财务中，可以还原数据的真实性，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，从而为报告使用者提供有价值的财务信息，提供有效的战略决策，进而提升企业的财务管理水平。以A企业为例，在进行业财融合前，业务部门收到的发票、签订的合同通常会滞后交给财务，基本只有在需要财务付款时才把业务详情告知财务，一方面财务得到不及时的信息很可能导致企业违反权责发生制的记账制度，或是库房物料到了，甚至东西都已经被使用了，还未办理入库入账；另一方面如果签订合同开具发票的商家与实际提供货物或劳务的商家的不一致，业务部门瞒天过海，财务部门也未可知。执行业务融合以后，A公司上线了供应链系统，所有物资从签订合同开始，到供应商信息建档、采购订单、办理入库、收取发票等整个流程无缝链接，财务可以随时知道该批物料的所有情况，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，提高企业的会计信息质量要求，增强财务管理水平。
（二）业财融合有助于企业控制风险
传统的业务部门把创收放在首位，往往会忽略合作方的质量、回款的及时性，容易产生坏账、烂账从而给企业带来资金上和经营上的风险。财务跟踪参与业务过程中，实时了解，事中监督，可以有效规避该风险。在签订合同时，业务往往忽略合同金额是否含税，开具发票是否是增值税专用发票，以及政策引起税率变化造成对合同金额的影响，这几方面容易给企业带来税务上的风险，严重甚至引起法律纠纷。以A企业为例，业财融合前A企业财务部经常收到业务部门交过来的普通发票，财务部门以不能抵扣为由给予退回处理。业财融合以后财务部门参与到业务过程当中，从业务起源—合同开始，增加税率变化、发票类别以及回款时间等条款，并从企业规模、信用等级、口碑等方面评估客户质量，为客户建立档案，从源头控制风险，做到风险事前防范。业财融合以后A企业采用KPI考核+BSC平衡积分卡组合考核方式，让业务部门不再只看重收入指标，能够从全局出发，以实现企业的全面发展。
（三）业财融合有助于企业提高数据使用效率和管理效率
在大数据时代，数据的及时性和有效性是数据使用者所看重的。业财融合使得财务业务密切关联，可以让财务得到第一手的业务信息，一方面及时形成数据报告向管理层反映情况，帮助管理层及时作出决策或整顿改进，避免错失机会，从而提高数据使用效率和管理效率。另一
方面业务数据与财务数据的统计口径有差异，业财融合后让两边数据自动勾稽换算，各取所需，数据之间不打架、不交错，提高数据使用率，为各方提供有效决策。
（四）业财融合有助于企业整合资源，各尽所长
通过组织和协调，整合业务部门与财务部门资源，在彼此融合和发展的基础上，发挥1+1大于2的效果。A企业的各个职能部门分别为企业发展贡献力量，但各种力量过于分散，业财融合能凝聚各方力量，让财务、人力、行政为公司业务、产品服务，让业务、产品将过程和成果反馈至各部门进行事前、事中、事后控制，为了企业共同的目标产生合力，将资源重启，为企业发展发挥巨大能量。资源一直都在，而业财融合才是整合资源的粘合剂。
（五）业财融合有助于企业搭建更优的人才队伍
业财融合推动企业人才更新和进步，面对新的管理模式，不管是引进更多的人才，还是现有人员的不断充电，抑或是淘汰不适用的人员，都将对企业人才梯队进行重新洗牌。业财融合无形之中让企业搭建了一支更优秀的人才团队，助力企业发展和成长。A企业业财融合后，第一招聘一批新的、对业财融合有经验的复合型人才；第二让新进人才拟写促进业财融合的方案，对现有人员进行结构化知识培训；第三通过考核淘汰一批不适用的人员完成人才梯队的重新搭建。
二、业财融合存在的问题
（一）业财分歧
业务部门是收入来源的部门，对于监督他们的财务部门一向抱有排斥、不服的态度。而财务部门作为公司的管理部门以监督为职能，将业务部门当作监督的对象，造成两个部门之间的思想分歧。融合前业务部门的考核指标是收入，而财务部门的考核指标是利润，这就使得业务部门狠抓销售，忽略客户质量、回款速度、出现坏账、烂账等问题，而财务部门则以控制成本、节约费用、缩紧钱袋为己任，忽略财务部门同时也是服务部门，造成两个部门的目标分歧。业务部门作为资金使用方在用钱时希望财务“松一点”，而财务部门作为资金的管理方希望业务部门严格控制，造成两个部门的日常工作中的分歧。业务部门需要数据的口径、分析指标与财务部门有所不同，业务部门所指的收入是含税的、所指的成本是支出去的，因此造成两个部门的数据分歧。
（二）人才缺失
人才是业财融合的推动者，业财融合需要的是复合型人才。一是要求高层管理人员需要有业财融合的战略远见，中层领导干部要有业财融合的深刻认识和管理方法，基层人员要有业财融合的思路和执行力；二是要求业务人员具备基本的财务知识，财务人员要了解业务常识；三是信息化时代知识更新迅速，要求人员要有不断学习的进取心，相互协作的团队精神。而现实中这样的人才可遇不可求，人才缺失变成了业财融合的一个难关、难点。
（三）信息化系统不完善，且建设成本高
信息化系统是业财融合的载体，如果信息化系统不完善，会影响业务财务信息共享。信息化系统的建设成本在几十万到几百万不等，包含信息化软件设计、开发、自建机房、租赁云服务器、操作软件、数据库等各项成本，建设成本高。面对高昂的建设成本，企业要么部分建设，要么延迟建设，成为发展业财融合的痛点。
篇三：业财融合的困难
企业财务管理业财融合的难点及实施路径作者：张晓翠来源：《经营者》2020年第22期
张晓翠
摘要在企业持续快速发展的过程中，财务管理是非常核心且关键的内容。为更好地提升财务管理的整体成效，同时全方位提高财务管理的整体质量，有必要充分全面地推动业财融合工作深入高效开展，精准全面地把握业财融合的难点，科学全面地采用高效的实施路径，更好地提升企业的整体发展质量以及核心竞争力。
关键词企业财务管理业财融合难点实施路径
在激烈的市场竞争中，企业若想实现长效快速发展，必须加强财务管理工作。为了更好地发挥财务管理在企业发展中的积极作用，需要打破现有的财务管理模式，加强企业财务与业务的融合，形成一种新的主动的财务管理模式。在企业财务管理的实践中，真正实现业财融合，不仅能够更好地指导企业的财务管理工作，同时也能全方位提高企业的业务发展水平，最大限度地保障企业的经营发展成效。但当前阶段，在企业业财融合的过程中，尚存在较为突出的问题，同时也存在较大的难点，有必要采用科学的实施路径，以此来更好地促进企业发展。
一、企业财务管理实现业财融合的必要性
在企业持续快速发展的过程中，依托于科学且高效的策略，最大限度地推动业财融合深入开展，具有非常关键的现实作用。一方面，科学的业财融合能够在很大程度上提升企业财务管理的水平，同时也能够全方位提高财务管理的整体成效。财务管理是企业经营以及发展过程中的核心管理内容，但一直以来财务与业务是相互分离的，这势必会在很大程度上影响财务管理的整体成效。因此，实现业财融合，充分发挥财务对业务的指导作用，能够更好地提升企业的发展水平。另一方面，科学的业财融合还能够实现对企业风险的有效防范，同时全方位加强内部控制工作。在企业快速发展的过程中，存在比较多元化的风险，依托于科学的业财融合，能够有效发挥财务管理对业务工作的监督作用，加强财务管理对业务环节的指导作用等，以此来更好地协助业务部门监测内部控制绩效，及时发现内控机制的缺陷以及潜在风险。此外，科学的业财融合还能在很大程度上实现企业价值的最大化。
二、企业财务管理业财融合的难点
在企业持续快速发展的过程中，业财融合是非常关键的模式，始终发挥着重要的现实作用。为更好地提升企业的经营发展成效，同时也为了不断提高企业的发展水平，有必要深入全面地推动业财融合高效开展，精准全面地把握业财融合的难点，积极采用科学合理的优化措施，最大限度地提升企业的整体发展效能。但当前阶段，企业在业财融合的过程中尚存在较大的难点，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏统一的工作目标
在企业经营以及发展中，财务管理及业务管理是非常关键的内容。只有将其统筹起来，真正实现业财融合，才能更好地提高企业的发展竞争力，不断提升企业的经营发展水平。但现阶段，在企业财务管理中，业财融合的力度不够大，业财融合缺乏统一的工作目标，这必然会在很大程度上影响业财融合的高效实施。比如对于财务部门而言，节流增值是关注的重点，开源增量则是业务部门的关注要点，显而易见，两个部门缺乏统一的工作目标，自然难以实现有效融合。比如业务部门为了获得财务部门的支持以及配合、获得较为充裕的发展资金，可能会向
财务部门提供虚假指标或者数据。财务部门为更好地提升决策工作的成效，同时也为了更好地把控企业的经营发展现状，往往会对这些数据进行全面的审查，这就增加了财务与业务之间的冲突。在实践过程中，阻碍业财融合工作的一大障碍，就是缺乏统一的工作目标。
（二）财务与业务管理脱节
在企业持续快速发展的过程中，财务管理与业务管理是脱节的，这必然会在很大程度上影响业财融合的整体成效。财务管理与业务管理是两个独立的管理体系，除工作层面的简单交互外，基本处于各自为政的局面。比如财务部门缺乏对业务活动的指导与参与，也没有为业务流程与业务内容等提供精细化的指导，这必然会在很大程度上影响财务管理的整体成效，也难以推动业务工作的高效开展。再如业务部门在工作实践中，较少与财务部门发生联系，即便提供一定的指标或者数据，或者进行相应的报销等，也基本是单向的，没有深入的交流以及融合。在企业财务管理中，业务管理与财务管理的工作脱节，在很大程度上制约着企业财务管理的整体成效，也影响着企业的长效持续发展。
（三）信息化管理体系建设相对滞后
在企业实施财务管理的过程中，要科学高效地实现业务管理与财务管理的融合，有必要搭建起完善的信息化管理体系，以此来充分全面地利用标准、广泛的信息数据。但当前，虽然企业信息化建设整体情况较为良好，也搭建起了专门的信息化管理体系，但各个部门的信息化系统存在一定的独立性，缺乏必要的数据共享。比如OA（办公自动化）系统是相对独立的，财务系统也是相互独立的，二者没有实现高效的数据共享，各个模块不能发挥数据共享的功能，自然影响着业财融合的深入开展。
三、企业财务管理业财融合的实施路径
在企业持续快速发展的过程中，为更好地加大业财融合的整体力度，同时也为了全方位提高业财融合的水平，有必要精准全面地把握业财融合的特点，依托于高效的实施路径，科学且精准地推动业财融合工作迈上新的台阶，更好地保障企业的发展质量，全方位提高企业的发展成效。
（一）实现目标的高效统一，精准指导业务环节
在企业财务管理的过程中，为更好地加大业财融合的力度，财务部门应该科学发挥自身的职能及作用，积极与业务部门进行沟通和联系，科学全面地构建统一的目标体系，更加精准地指导业务环节。一方面，财务部门应该会同业务部门共同明确发展目标，以统一的目标来指导各自的工作，为业财融合的深入推进创设良好的前提条件。另一方面，财务部门应该转变自身的思维观念，积极借助大数据技术、信息化管理手段等来突显自身的核心作用。比如财务人员可以在事前通过目标决策、实施计划、流程设计与业务有机结合，制定可行的量化目标和可衡量的财务指标，充分全面做好事前规划工作。同时，在业务工作结束后，财务人员要依托于详细全面的数据体系来进行科学高效的研判和分析，及时精准地发现业务管理中存在的问题及不足，积极采用高效的整合措施。
篇四：业财融合的困难
业务与财务融合的五大难点分析时间:2018-10-2411:02:20来源:《贸易金融》杂志在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
作者：北京国家会计学院教授、管理学博士张庆龙来源：《贸易金融》杂志2018年6月刊
在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
一、管理层决策的信息需求不明确
虽然业财融合的目的是为管理层提供更多有利于决策的信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息的明确需求。这样在业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源的信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能实现分析的目的和应用于决策的价值。
其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
二、业务与财务的目标不一致，导致业务主动性不足
传统的业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至增大整个组织的各种风险。
财务转型的关键恰恰是基于流程再造，以流程管理为基础，并且强调财务在流程管理中驱动性作用。一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力；另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织的决策支持能力与价值实现。而这些与业务部门自身的目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身的工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
三、业务与财务的信息传递存在阻隔
最初，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。
四、外部价值链条的会计流程再造难度较大
业财融合使得原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体。这就要求企业不仅关注企业内部的信息，而且应该把视线扩展至企业外部的上下游企业。这还仅是一种空间上的要求，在时间方面，还要求会计参与整个业务经营过程，加强实时控制，开展全方位、全过程的流程管理。
大多数企业原有的会计流程再造实现了同一企业各个部门之间会计信息共享（包括以财务共享服务中心建设实现的流程再造），这就是以ERP为核心的会计流程再造。
ERP是企业实现业财融合的技术手段，其核心就是实现对整个供应链的有效管理，它将供应链管理功能包含进来，强调企业、供应商、客户和市场的有机结合，并将企业内部的采购、研发设计、生产、销售进行整合，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金活动，实现了物流、资金流、工作流、信息流的实时反映，为企业提供了大量的实时会计信息，使得企业能够有效地管理和控制整个业务流程，从而提高资源的利用效率。但这种信息系统的流程再造数据收集的端口仅限于企业内部，并没有真正延伸到整个价值链上，上游供应商和下游顾客的会计信息不能得到有效采集，以至于不能很好地满足管理者做出战略决策的要求。企业外部价值链是内部价值链的延伸，内外部价值链条的共同作用才能真正有利于业财融合下的会计信息真正共享、实时管控、及时采集，以利于战略决策。
而从目前的现实来看，外部价值链条的流程再造难度很大。由于外部价值链企业的类型不同，会计信息的标准不同，加之信息的秘密性,导致各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了业财融合下的会计流程再造。
五、价值链组织中管理会计协同性差
财务与业务的有机融合，依赖于管理会计工具和方法。当然，需要看到的是，业财融合的下的管理会计应用不同于传统管理会计的应用。
原有的管理会计应用大多适用于单一企业，业财融合背景下管理会计则是基于价值链管理。它不仅涉及到单个企业，还会涉及到价值链网络上的联盟企业或合作企业，具有典型的跨组织特征。
在这种管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应价值链上的利益共同体。
这就要求管理会计作为决策和控制系统，必须契合于价值链上的跨组织管理。它有利于企业更好地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，价值链上的节点企业为了提高整体竞争能力，倾向于协同，以实现整体价值大于各环节的简单相加。但这种协同的障碍性很大，恰恰这一点也是业财融合中的难点。
篇五：业财融合的困难
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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篇六：业财融合的困难
国有企业业财融合问题及对策作者：王淑平来源：《中国民商》2020年第06期
摘要：在经济新常态背景下，经济发展速度不断加快，国有企业作为带动社会经济发展的关键企业，应当提高对财务管理的重视，实现财务管理转型，而业财融合则是推动国有企业财务管理转型的重要手段。国有企业利用业财融合推进财务管理转型升级，全面提升企业财务管理质量，传统的财务管理模式已经无法满足国有企业的发展需求，业财融合模式为企业的财务管理提供了新的发展契机。但是就目前的实际情况来看，国有企业在实施业财融合过程中仍然存在一定的不足，导致业财融合难以有效发挥作用，因此国有企业需要及时解决业财融合中存在的问题，加快推进业财融合。
关键词：国有企业;业财融合;财务管理
随着市场经济体制的深入改革，国有企业所处的市场经济环境不断变化，面对的市场竞争日益加剧，而财务管理作为国有企业管理工作的重点内容，对企业制定经营决策有决定性作用。国有企业要对财务管理进行深入改革，加快推进业财融合，有效提升企业的经营管理质量。本文主要对国有企业业财融合重要性以及存在的问题进行分析，并且针对问题提出了相应的解决对策。
一、国有企业业财融合的重要性
（一）提升企业的经济效益
通过实施业财融合，国有企业的财务管理实现转型升级，财务管理质量和效率得到大幅度的提升，从而企业的经济效益也得到了较好的发展。财务管理主要针对企业的财务工作，而业务部门在管理过程中也涉及到财务活动，因此业财融合有助于财务部门对业务工作进行指导，控制业务工作的成本，促进企业提升经济效益。
（二）控制企业的财务风险
企业在發展过程中财务风险是无法避免的，企业只有尽可能的控制风险，才能降低风险对企业的不利影响。国有企业利用业财融合机制，将业务部门与财务部门有效联合，财务部门能够充分发挥其监督职能，对企业的财务活动进行监督，最大程度的控制财务风险。
（三）提升企业决策的准确性
企业在传统管理模式下的管理决策较为落后，而且财务管理的侧重点在投融资和财务报表方面，在实施业财融合之后，财务管理的重点发生了变化，侧重于企业的整体经营管理，并且与业务部门实现数据对接，准确掌握市场信息，对业务成本进行预测，从而在业务活动开展过程中对成本进行调整，进而提升企业的决策准确性。
二、国有企业业财融合存在的问题
（一）传统的管理观念制约企业的业财融合
在国有企业管理体制的影响下，企业内部各个部门必须要根据岗位职责独立完成工作，然而岗位之间过于独立则会使企业人员认为财务部门与业务部门本就是应该相互分离的部门，而且各部门对彼此的工作信息不了解，导致在推进业财融合过程中工作积极性较低。企业少数员工对财务管理部门的认识不准确，仅仅将财务管理工作等同于会计核算、财务收支等内容，企业坚持明确分工原则进行工作，长此以往，使得财务部门与业务部门之间的交流更加匮乏，一旦企业经营出现问题，各部门相互推卸责任，无法集中解决问题。财务部门受到传统管理观念的限制，导致财务部门无法准确全面的得到企业关键的经营数据，难以从财务层面为企业的发展决策提供有效建议。
（二）业务财务部门之间的管理目标不一致，缺乏有效沟通
通过分析财务部门和业务部门的实际情况可以发现，财务部门与业务部门的管理目标有较大的差异，财务部门的管理目标主要侧重于控制成本支出，提升企业的净收益，而业务部门则将重点放在提升业绩以及完成经济计划。在工作中，业务部门对成本控制的重视程度不足，因此就需要财务部门参与，但是受到企业管理体制的影响，财务部门与业务部门之间的沟通交流不顺畅，财务部门未能深入业务一线支持业务工作，导致企业的成本支出增加，反而影响企业的经济效益。
（三）业财融合切入点不清晰
随着国有企业发展规模的扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的经营需求，前文提到财务部门以及业务部门受到企业管理体制的影响，在实际工作中各司其职，缺少沟通，虽然国有企业对业财融合的宣传力度较大，但是在实际推进过程中仍然受到较大的阻碍。尤其是推进业财融合缺少准确的切入点，导致企业财务部门与业务部门在工作中缺少方向。
（四）业财融合人才短缺
财务管理工作中最重要的是数据信息，及时快速的收集业务信息并对业务决策提供财务支持，财务部门对业务数据进行分析，将关键信息反馈给业务部门，以便于业务部门调整管理计划。国有企业推进业财融合过程中，业财融合人才也是非常关键的，但是根据目前的实际情况
来看，企业的业财融合人才短缺，财务人员业务人员不能完全满足业财融合对人才的要求。现阶段企业的财务人员仅仅对业务活动中的财务数据进行分析处理，难以深入业务一线对业务活动进行指导，安排业务资金，而业务人员对财务管理的职能定位不准确，认为财务管理部门只是企业的后勤部门，对业务活动并未进行实质性帮助，因此在业务工作中对财务部门存在一定的抵触心理。财务人员与业务人员对彼此工作了解浅薄，管理观念错误，使得实施业财融合的难度增加。
三、国有企业业财融合问题的解决对策
（一）改变传统的管理观念
国有企业需要积极改变传统的管理观念，树立正确的业财融合理念，并明确企业管理体制中存在的缺陷，认识到一味地按照分工明确原则进行管理是不科学的。国有企业需要在企业内部进行业财融合文化建设，基于企业传统的企业文化，与业财融合相结合，形成新的规范，对企业员工进行约束。最重要的是企业要突破传统观念的限制，明确沟通合作的重要性，在企业文化的支持下增强部门凝聚力，增强企业员工的合作意识，为企业推进业财融合创设良好的基础环境。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通，统一管理目标
国有企业推进业财融合需要财务部门与业务部门的积极配合，才能保证业财融合发挥其作用。首先企业要组建独立的业财融合管理组织，负责业财融合工作，通过该组织调节财务部门与业务部门之间的联系，同时也可利用信息技术工具，建设信息沟通平台，将企业的财务管理系统与业务管理系统有效对接，为财务部门与业务部门提供交流平台，实现信息实时传递和共享。而且国有企业要统一财务部门与业务部门的管理目标，财务部门和业务部门的工作都是为了实现企业的战略经营目标，因此，企业可以基于战略目标设置业务部门与财务部门的管理目标，统一目标，全面推进业财融合。
（三）明确业财融合的切入点
国有企业要明确业财融合的切入点才能使工作事半功倍，达到预期效果，企业要根据业务部门与财务部门之间需要合作的业务活动，分析其中可以对业财融合起到推进作用的管理手段，比如成本管理、预算管理等。以预算管理为例，预算管理需要财务部门与业务部门合作，编制预算环节，财务部门要深入业务部门了解上期预算执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价，以及提供的本期部门预算数据，确定整体的预算编制，在预算执行环节，业务部门定期向财务部门反馈预算执行进度、预算目标完成进度以及执行过程中出现的问题，以便于财务部门和企业管理层制定科学的解决对策。
（四）组建专业的业财融合人才团队
国有企业应当根据业财融合对人才的要求，制定科学的人才培训方案，从业财融合理念入手，加强对业务人员和财务人员的培训管理，使业务人员和财务人员能够明确对方部门的实际工作，加深对业财融合的理解，积极配合业财融合工作。企业通过线上或者线下培训方式，对财务人员和业务人员进行培训，确保财务人员能够使深入学习业务管理，业务人员能够强化对财务工作的认识，准确定位财务管理。另外，企业也可引进复合型业财融合人才，为企业注入新鲜血液，组建专业的业财融合人才团队。
四、结语
总而言之，国有企业要提高对业财融合的重视，改进业财融合基础环境，全面推进业财融合，使其发挥作用，实现财务管理转型，促进企业经济效益快速提升。
参考文献：
[1]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[2]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[3]赵鹏.推进国有企业财务管理的业财融合分析[J].商讯，2020（10）：58+60.
篇七：业财融合的困难
《谈企业在业财融合初期存在的问题及应对方法》摘要：受传统企业管理理念的影响，在很多企业尤其是中小型企业中，业务与财务往往是相互独立的，目标也不一致，管理层仍采用较传统的方式，作出企业的经营决策、决定，在业财融合方面意识淡薄，在实际工作中，存在重业务轻财务的现象，在公司层面，没有专门设置业财融合工作指导小组，核心管理层未参与业财融合工作，出现问题后，无专人跟进、协调、解决
袁秋梅摘要受传统企业管理理念的影响，在很多企业尤其是中小型企业中，业务与财务往往是相互独立的，目标也不一致。但随着社会经济的不断发展，各行业间的竞争日趋激烈，严峻的现实环境对现代企业的经营管理提出更高的要求。通过融合业务与财务管理的方式提升企业的经营管理能力，是现代企业经营发展过程中的必经之路，已势在必行。如何切实有效地推进业财融合工作，最重要的一点是在较短的时间内取得较显著的成效。本文就企业业财融合初期存在的问题进行分析，并提出建议，旨在为相关企业提供参考借鉴。关键词企业业财融合业务管理财务管理在企业规模逐年扩大的背景下，企业的经营管理方式也在不断完善。此时将业财融合的模式应用到现代企业的经营管理中是最好的方法，这也是企业经营发展的必然趋势。而业财融合对企业的财务管理提出了更高、更新的要求，有利于企业将财务管理水平提升到一个新的高度。因此，对业财融合中存在的问题与对策进行研究分析，具有现实意义和价值。一、业财融合对企业持续经营发展的重要性（一）业财融合的含义业财融合是指，在日常工作中，业务部门要理解财务工作的重要性，财务部门要了解业务工作并深入到业务工作中去，从财务管理的角度为业务工作提供指导性意见。通过业务工作与财务管理工作的有机结合，实现资源与信息的融会贯通，确保企业经营管理决策信息的准确性，有效保证企业经营决策的合理性，共同为企业创造更大的价值。（二）企业推进业财融合的意义
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1.有利于企业提前进行风险防范。首先，业财融合对企业的财务管理工作提出了更高的要求，财务部门通过参与业务活动，向管理层提供有价值的数据信息，供管理层作出合理、正确的经营决策，能有效降低企业的经营风险。其次，业财融合使业务部门的各项流程环环相扣、紧密相连，一个环节出现问题，将会直接影响到上下相关联的各个环节。对业务各环节进行有序管理，可避免库存积压过大、应收款不能收回等问题，从而规避公司资金被占用、不能及时回笼等问题带来的资金链断裂风险。
2.有利于提高财务管理水平。业财融合后，财务人员的工作不再以简单的记账、报税、分析、事后监督为主。加强财务人才的队伍建设，提升财务专业水平、强化服务意识，实现由核算型财务向管理型财务的转型已势在必行，这有利于财务工作更好地为企业决策服务，可以进一步提升企业的财务管理水平。
3.有利于加强内部沟通和企业文化建设。业财融合要求业务部门与财务部门、其他职能部门紧密协作，顺畅交流。各部门为了共同的利益，同心协力、并肩向前，能够营造和谐奋进的企业氛围。企业内部各部门间的紧密协作，可进一步推动企业文化建设，树立良好的企业形象，吸引人才，使企业不断发展壮大。
二、企业在业财融合中普遍存在的问题
（一）对业财融合的重要性没有足够的认识
1.管理层没有业财融合的观念。管理层仍采用较传统的方式，作出企业的经营决策、决定，在业财融合方面意识淡薄，在实际工作中，存在重业务轻财务的现象。企业管理层不能正确地理解、接受业财融合的理念，直接影响了业财融合的推进速度与落地质量。
2.财务部门没有主动推进业财融合。业财融合要求财务管理人员由原来的核算型向管理型转变，要求财务人员全方位发展，既要懂财务也要懂业务。这对于传统观念而言是一个挑战，同时也是财务人员转型的一次契机。但财务部门的工作人员没有充分认识到这个问题，也没有危機感，不能主动深入基层、深入业务工作，不能将业务与财务深度融合，不能第一时间获得有用的信息，导致财务部门不能提供有价值的信息，不能为管理层的决策提供参考意见。
3.业务部门的业财融合意识淡薄。业务部门以追求效益为主，认为只要干好自己的工作就行了，目标仅限于完成任务，与企业的目标、财务管理的目标并不一致。
（二）业财融合的条件不成熟
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1.现有的信息化平台的使用环境与业财融合不匹配。企业可利用的信息化平台少而分散，大部分工作不能通过信息化工具完成。没有统一的信息共享平台，无法充分将业务、财务信息贡献出来一起分享，财务也不能充分运用较全面的信息，从多角度进行分析，无法为企业管理层的经营决策提供准确的依据。
2.缺少专业人才开展信息化建设工作。在一些企业中，不同部门的信息化平台过于独立，没有专业的人员对其进行开发利用，使得信息化管理水平偏低。此外，企业在专业人才引进方面投入较低，影响了信息化建设工作的进程，导致信息化建设水平不能满足业财融合的基本要求。
3.没有组建专门的业财融合团队。权责划分不清，没有专门的团队或指定的人员负责业财融合工作。在公司层面，没有专门设置业财融合工作指导小组，核心管理层未参与业财融合工作，出现问题后，无专人跟进、协调、解决。而业财融合的关键部门，如财务部门也未安排专人参与并主导公司的业财融合工作。
（三）业财融合的配套制度不完善
1.没有对公司的各项制度流程进行系统全面的梳理。没有重新搭建公司的组织架构，现存的组织架构较独立、分散，财务部门很难获取各项数据、信息。即使获得了信息，受限于较传统的信息来源渠道（如自制表格统计的台账），也不能确保信息的准确与及时性。业财融合对企业而言，无论是在管理方式上，还是经营理念上，都是一次变革，现有的制度、流程简单、关联性差，已不能满足变革的需求。
2.对绩效考核制度没有针对性地进行修订。业财融合需要全员行动，参与其中，现有的绩效考核办法不能充分发挥奖勤罚懒的激励作用，存在一定的弊端。但由于人力资源部门对业财融合工作缺少了解，因此在制度修订方面存在一定的困难。
三、业财融合初期的应对方法
（一）加强对业财融合的宣传培训
1.首先思想要统一。企业要先对管理层、财务部门、其他各部门负责人进行业财融合的系统培训，让他们思想上对业财融合有正确的理解与认识，能认识到业财融合在企业未来发展中的作用与地位。可以在培训中给出具体案例，进行分组讨论、演练，再加上分组竞赛等方式，将抽象的理论具体化，使其更易于接受，进一步加深对知识的理解与应用。财务部门还需要单独对部门员工进行全面、专业的培训，以提高财务管理水平。除此以外，财务人员自身也要有危机
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感，要主动学习专业方面的知识。管理层的学习培训结束后，应带领部门的员工进行学习，让员工了解业财融合的重要性，业财融合对企业发展的益处，业财融合对员工实现自我价值的帮助等，引导全员自觉推进业财融合工作。
2.其次目标要一致。要建立有效的衔接机制，财务、业务部门要权责清晰、相互监督、相互合作、统一标准。在全员对业财融合有了一定的了解后，按照各自的岗位职责和工作的具体环节编制业财融合的操作手册，明确具体方法，使企业上下目标一致，从而实现业务财务的高效融合。
（二）加强企业信息化建设
1.实现信息化管理平台的专业化。成立信息化建设专门小组，通过外部聘用或内部选拔等方式设立专岗，专门负责信息化平台的建设与开发工作。改变由网管兼任、权责界限划分不清的局面，同时明确岗位职责，结合绩效考核奖惩机制，提高对信息化开发建设工作的重视度。
2.加大信息化开发力度。进行业财一体化信息化建设，将现有平台开发延伸。如OA（办公自动化）系统不仅仅作为签批的工具，财务软件也不仅仅是用于记账的工具。要加快财务软件升级工作，实现业务合同的签订、收付款、采购、发货、仓储、开票结算、盈亏、资金流量等信息在各部门间的传输，提高沟通效率。财务部门可利用上述各环节的信息数据，在事前、事中进行分析研究，为企业的经营管理提供有价值的信息。还可以进一步将OA系统端口与财务ERP（企业资源计划）系统、税控开票系统、认证系统等进行关联与对接，简化重复流程、提高工作效率。
（三）建立与业财融合相匹配的制度流程
1.全面梳理制度流程。首先，要由各部门各自对制度流程进行梳理，各部门在流程梳理时站位要高，要侧重于各部门间的工作衔接、信息共享。尤其是财务部门的流程、制度要贯穿本部门与公司各部门。如合同的签批流程，合同的签订环节不能少了财务部门的参与，业务开展的基础是合同，会计人员处理业务的过程中也要紧密联系合同。试想如果财务没有事前参与合同的签订，也未跟踪合同的执行过程，只是在合同执行完成后对业务进行一个数据化的总结，那么就没有事前的风险防控、事中的执行纠偏，只有事后的归纳总结工作了。站在财务管理的角度，这几乎不能为企业的经营管理提供有价值的信息。其次，要以经营管理为主线，融合财务部、审计部、行政部、人力资源部的流程、制度，将各部门的制度流程分类进行整理、合并，以不同类型商品的业务为分支，緊紧围绕主线开展各项业务。
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2.加强绩效考核。人力资源部门也要对业财融合理论进行深入系统的学习，在制定绩效考核指标时要坚持量化、规范、标准的原则，以提高财务人员和业务人员的工作积极性，通过量化的指标进行考核，奖先进、激后进。同时要对绩效考核中发现的问题进行分析。第一，要结合业财融合的流程链条逆向进行分析，分析为什么没有提早发现问题，是否存在漏洞需要弥补，执行上是否存在问题等。第二，对在结果环节出现的问题，要进行分析、研究，制定措施、方法，避免风险的再次发生。如果已经出现过的问题不再出现，新问题极少发生，说明业财融合的效果已开始显现。也可以借助考核结果逆向分析，找出流程、制度及考核指标中存在的问题。用绩效考核助力业财融合。四、结语企业开展业财融合工作有利于防范风险，有利于提高企业财务管理水平，有利于加强企业内部协作。业财融合工作需要一步一步、脚踏实地向前走。首先，在思想上，要切实认识到业财融合是现代企业发展过程中的必经之路。其次，在行动上，要为业财融合工作铺路、助力。最后，要对业财融合的结果及过程中出现的问题进行分析、找出原因、总结经验。只有这样，业财融合工作才能有好的开始，才会随着深入推进，不断完善、改进，助力企业的健康长远发展。（作者单位为新疆万达有限公司）参考文献[1]池凤燕.企业业财融合的问题与优化途径[J].财会研究，2018（34）：72.[2]袁佳千.浅谈业财融合对企业财务管理的影响[J].经管空间，2018（12）：102.[3]王冠宇.企业业财融合中存在的问题及对策研究[J].财会研究，2019（06）：82.[4]陆建龙.论如何推进企业的业财融合[J].财会学习，2018（35）：70.
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篇八：业财融合的困难
财务共享下的业财融合困难及问题探讨——以A能源集团为例作者：庞厚生,陈其杰来源：《经营者》2020年第12期
庞厚生陈其杰
摘要财务共享是集团企业针对子企业存在着跨地区经营的情况，为实现集中管理产生的一种管理模式，该模式能够有效地将集团企业的子公司财务工作进行统一管理，将大量的财务人员从烦琐的工作中解放出来，从而提高工作效率质量和降低人力成本。财务共享模式与传统模式发生了较大的变化，业务和财务之间如何更好地融合来充分发挥财务共享的作用变得至关重要。A能源集团在2018年开始实施财务共享，在两年的实施过程中陆续发现了业务和财务融合的一些问题和困难，本文对企业实施过程中存在的问题进行分析，提出解决方案，以期对计划或正在实施财务共享企业的工作有所助益。
关键词财务共享业财融合困难优化
一、A能源集团推行财务共享服务的背景及实施方案
（一）推进财务共享的必要性
一方面为满足精细化管理的要求，提高财务管控力。A能源集团属于地方能源集团，属于水电、火电及天然气、石化、贸易等多元发展。随着企业管理的地域范围及行业范围的扩展，财务管理控制难度和要求都大幅增加，原有财务管理模式已经无法满足集团公司整体的发展需求。各子公司财务岗位设置不同，专业分工不细导致大量精力消耗在基础核算工作中，无法完成高质量的财务分析。另一方面，实施财务共享是降低管理成本的客观要求。A能源集团各地域的子分公司不断设立，同样财务岗位以及财务人员数量随之增加，造成各个地区的财务人员不可以重复交叉使用，财务人力成本居高不下，财务管理的效率不高。借助财务共享服务，能够将重复和标准化的会计核算业务集中处理，能够减少财务人员的数量，降低运行成本。
（二）财务共享业财融合模式
任正非曾说过：“不懂业务的财务只能提供低价值的服务。”这也更加印证了业财融合的必要性。A能源集团为达到财务共享下的业财融合目的采取了一系列措施。首先，结合自身企业文化、业务特点与财务制度，制定了涵盖财务共享服务的管理运营、业务流程、岗位设置等相关规定，并持续优化修订。其次公司持续推进业财一体化的业务驱动财务流程，通过兼容业务信息与财务信息，分清增值与不增值的业务环节工作流程，达到业务与财务的协同发展。其次，规范信息录入标准，建立并优化信息系统和大数据共享平台。
二、财务共享业务财融合存在问题及分析
（一）工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率
A能源集团所属企业多数为水火电和燃气公司，企业历史长，员工平均年龄较大。公司在共享试运行期间发现，虽然文件签批的网络信息化一定程度提高了业务流程平均签批速度，但有些项目业务审批比原有审批时间还延长很多。经分析造成这种现象的主要原因是：首先，部分所属企业领导和员工认为共享系统只方便了集团公司本部，对没有提高所属企业的工作效率，反而一定程度上增加了工作量，对共享系统应用有抵触和不满情绪。其次，签批领导因不太习
惯线上审批，从而没有及时的登录系统查看或者无法第一时间接到签批提醒，导致付款签批时间延长。再次，在签批过程中各企业的业务审批流程不完全一致，业务分管领导管辖范围有交叉和模糊，致使单据审批流程错误导致退单。最后，公司除财务之外的人员仍不重视和不熟悉共享系统，财务人员每天需要频繁处理业务部门咨询问题而占用了稽核时间。对于一些重大、特殊业务的核算处理，一般财务人员无法准确处理，需要花时间请教更专业、经验更丰富的财务人员和业务。
（二）共享下空间距离拉大及缺乏数据接口规范降低了业务连续性和完整性
在共享服务模型中，财务会计与实际业务运营在空间距离是分离的，业务和财务之间容易因为沟通不畅、不及时或者主观故意导致的脱节，可能导致财务无法反映业务运营的真实性，出现避免财务报表虚假的危险。同时各所属企业由于各自缺乏数据接口规范，导致各企业财务数据无法与业务数据实现共享和有效比对。各企业、各部门业务系统各自为政。
（三）财务人员职业定位影响工作积极性
随着公司财务共享的实施，财务工作内容变得标准化、流程化和简单化，产生以下问题：一是公司领导认为共享中心工作简单、没有技术含量，岗位薪级定位不高，导致共享中心岗位吸引力不够，人员稳定性不足；二是共享人员员工自身也认为此类工作在未来没有发展前景，没有提高的机会，削弱了员工的职业规划。
（四）共享系统后续资金投入较大
财务共享和业财融合的实现，最重要的是以信息技术工具为途径，但该系统需要较大的资金和实力支持建造一个以先进的信息系统为支撑的财务共享中心。但目前市场上较为成熟的共享系统都是昂贵的，尤其是系统后期护成本和更新成本，而没有及时的更新和维护系统，没有往更深层次的财务共享中心迈进，就没有办法做到将财务信息，与其他业务部门进行系统的整合。
三、问题解决和优化对策
（一）对工作惯性及特殊业务降低会计核算的效率问题，需要针对性的予以解决
第一，从集团公司和所属企业领导层中形成重视财务共享工作的共识，加强在整个集团全方位的财务共享系统业务流程的宣贯。引导领导线上审批习惯，建立持续沟通机制，在系统上开发沟通平台，归纳问题，及时反馈。第二，在流程每一个签批环节加设邮件和短信息提醒功能，设定办公室或财务专门岗位及时提醒领导完成审批工作。第三，在流程中设置备注提示，引导单据推送者根据职责分工进行下一步签批步骤。第四，企业要在标准流程外设立绿色通道，加快应急事项的处理速度，增强企业业务处理流的便捷性、灵活性。在财务核算稽核环节，在不改变已设定的审批流程情况下新增流程和环节来适应非正常情况，可培养和设置专家型咨询服务人才专职负责答疑服务，设置高级主管负责重大、特殊业务处理。业务流程首先判断特殊业务、重大业务决策流程是否应该和普通业务一致，对于决策流程不一致，转至服务专员集中处理；重大、特殊业务经沟通无法解决的，再转给业务资历更加丰富的高级主管处理。第五，企业应该关注不断优化作业流程，结合新的信息技术进一步提升效率，持续优化财务共享服务业务流程。
（二）统一信息化发展规划、规范系统接口
篇九：业财融合的困难
企业业财融合的主要问题及对策作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期
高建峰
摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。
关键词企业业财融合业务管理财务管理
一、企业业财融合的基本概述
（一）企业业财融合的内涵
业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。
（二）国有企业业财融合的重要性
1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。
2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。
二、企业业财融合的主要问题
（一）基础管理阶段不规范
许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。
（二）业财融合滞后
企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。
（三）协调措施单一
在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。
三、企业实施业财融合的有效对策
（一）推动财务部门与业务部门价值协同
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。
（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联
企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。
篇十：业财融合的困难
浅谈业财融合存在的问题及对策作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期
王燕
摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，
但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
篇十一：业财融合的困难
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措作者：常丹丹来源：《经营者》2020年第10期
常丹丹
摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。
关键词企业业财融合存在问题应对举措
一、企业业财融合概述
企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。
业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。
二、企业业财融合存在的问题及原因分析
（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施
目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。
在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才
企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。
（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求
近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。
三、加强企业业财融合的对策和建议
（一）建立适合业财融合的企业文化及管理模式
1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
篇十二：业财融合的困难
企业业财融合问题及应对举措摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键在于要练好内功,提高经营管理水平,实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求,企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级,从传统的核算会计向管理会计转变的核心,更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题,并给出了解决对策。
关键词：业财融合;价值创造;企业信息化
1企业业财融合概述
业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术,将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程,基于实现企业价值最
大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线,贯穿于企业的各项业务流程。
2企业业财融合中存在的问题
2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上,但随着信息化的发展,很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证,只需通过税务平台勾选认证,无须再逐张发票扫描;许多大型生产型企业,销售开票系统和财务软件已实现对接,所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来,有更多的时间精力参与到企业的管理中去,真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱,算好账”的阶段,未能积极转变观念,充分了解企业生产经营活动,提升数据分析能力,提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心,分析数据,与部门沟通,发现问题和短板,提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成,而是要做好数据分析,了解数据背后的业务,发现业务中的问题,品种亏损严
重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导,并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效,流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低,未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持,从源头上把好关,更侧重于事中管控及事后分析,未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲,产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段,从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够,预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在,导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展,各行业的信息化水平都在稳步提高,极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程,但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意,OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久,但企业各项信息化管理系统仍较为独立,未能实现一体化对接。此外,由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大,标准化的信息化系统实用性并不大,而定制产品则往往耗
时较长、费用较大,也阻碍了企业全面信息化的推行。
3完善企业业财融合的对策
业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合,涉及企业生产经营的各项内容,需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础,实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体,一要转变思想观念,向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上,而是要走出“账房先生”的误区,打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况,管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测,为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议,两者有效结合,才能为企业创造更大价值。财政部2016年发布的《管理会计基本指引》指出,管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与企业规划、决策、控制、评价活动,并为其提供有效信息,推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的,也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平,提高职业判断能力。近年来,会计准则、税收法规等变化很
大,财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上,必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力,不仅要做数据搜集者,更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值,只有把数据与业务环节充分结合,才能产生更大的价值。三要重视部门沟通,为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力,而是要与业务部门多沟通,了解业务部门的需求,同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,告诉他们怎样做才是合规的,让业务人员懂得基本的财务思维和知识,有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的,只有与业务部门实时沟通,实现部门联动,才能切实抓好成本管理,及时调整品种结构,加强保障和监管,提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心,实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础,从企业现代化管理体系的要求出发,结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造,是业财融合的重中之重,也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造,一方面,要突破原有的部门分工边界,向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工,容易以部门指标为出发点,造成反馈不及时、资源浪费等现象,以流程为中心划分职责,有利于实现部门协同,逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程,从而优化资源配置。同时,制定适宜企业发展的管理制度、流程规范,明确责任分工,以企业的制度规范为基础开展各项业务活动,并在执行中持续改进、完善,从而实现业务流程可控。另一方面,要在业务中结合财务,在财务中对接业务,实现财务业务一体化。财务
部门要发挥主观能动性,积极融入企业各项业务,与业务动态结合,加强事前参与度,重大项目、业务制定财务预算,提高方案的可操作性,事中落实到各项流程控制,事后根据相关指标考核、评估、分析。例如,采购、销售业务谈判时,可结合企业资金需求,确定结算方式、结算周期等;合同签订时,明确发票类型、税率、提供时点,合理避税的同时可以减少财务风险;参与客户资信调查,根据客户情况确定授信额度,减少应收账款风险等。此外,财务数据与业务活动的有效结合,可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据,都是来源于业务活动,并且最终服务于业务。因此,一方面,要将财务管理嵌入业务管理系统,实现业务流程与数据传输流程的同步,确保基础数据质量的同时,确保业务与财务数据的口径一致,并提高数据传输效率;另一方面,业务与财务协同管理,打破传统的业务与财务信息孤岛,实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中,提高业务部门的参与度,与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合,才能使各项指标更符合企业发展,也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体,实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立,在向企业信息系统集成化发展,越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门,因此,财务部门要以现有业务流程为基础,从执行者、监督者的角度,对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估,从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计
信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作,未来会计信息化将向大会计融合的方向发展,借助快速发展的信息技术,财务管理将与业务活动深度一体化,各系统实现无缝链接,并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统,包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统,融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上,建立自有数据库,将技术创新与管理创新有效融合。与此同时,要增强风险防范意识,制订信息安全保障方案,尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑,充分运用现有技术,提高财务信息化水平,比如在资金结算上,可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等;以数据分析为基础,在掌握企业经济数据的同时,搜集市场、行业信息,进行深入对比分析,并逐步向财务共享中心发展。
4结语
业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下,业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求,要以财务
人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体,才能为管理层的决策提供高质量的财务信息,切实提升企业经营管理水平,实现企业价值最大化。
参考文献
[1]丛梦,王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计,2019(7).
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[3]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊(中),2016(12).
[4]张翼飞,郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展——基于324家中国企业的调研分析[J].经济体制改革,2019(4).
作者:朱金宇单位:浙江桐昆控股集团有限公司
篇十三：业财融合的困难
企业财务管理中业财税融合存在的问题及对策
摘要：我国经济自改革开放之后始终处于高速增长阶段，诞生了大量企业，形成了发展的良好经济环境。但我国的经济市场有着鲜明的社会主义特色，市场规律和环境的变化与国际市场相比具有较大的特殊性，企业想要占据更稳固和更大的市场份额，必须采用与市场相适应的经营模式，并随着市场变化而变化。在激烈的市场竞争环境中，只有科学创新经营模式、充分利用现有资源、着重提高市场竞争力的企业具有更大的发展空间。业财税融合能够弥补传统财务管理存在的缺陷，与当前的市场经济环境更为适应，可以将企业的业务工作与财务和税务工作进行紧密结合，保障企业更健康的财务管理状态。
关键词：企业发展；业财税融合；战略方案
引言
随着市场经济的进步发展，企业面对的市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争中，企业需要积极推进改革工作，尤其要重视财务管理转型，加快现代化财务管理模式的实施落实。国内业财税融合理论体系不断完善，企业应当充分应用业财税融合的优势实现财务管理转型，目前企业的业财税融合虽然面对一定的问题，但是仍然可以采取措施解决，处于可控范围，企业在经营过程中，要重点关注市场环境和企业内部环境变化，及时调整业财税融合措施。
1业财税融合中存在的问题
1.1业财税融合意识薄弱
业财税一体化已经在实务界引起了较高的热度，引起了广泛的讨论。但在学术界的讨论度仍然不足，这就导虽然业财税一体化的呼声极高，但并没有形成科学的理论分析和框架结构，相关方面的学术性文章仍然空白。所以业财税融合的
实际应用缺乏科学的理论支撑，业财税融合也难以在企业中大范围推进。为了确保业财税融合能够达到理想的融合效果，需要加强对融合牵头、主导指挥和推进流程等方面的重视。在传统的财务管理领域里，对相关人员的专业能力考核极严，专业人才往往只注重专业领域，难以同其他领域进行融合，与其他部门之间也缺乏沟通，部门之间的协调性无法得到保障。
1.2业财部门信息沟通存在问题
虽然目前大多数企业都已经开始提倡使用业财融合模式，但是通过分析当前的实际效果来看，业财融合成效还未达到预期。业财融合面临的主要难题之一是业务和财务部门之间的沟通，主要表现在以下几个方面：第一，业务部门与财务部门责任不清晰，频繁出现互相推诿责任的情况，例如关于应收账款，业务部门认为自己达成了业绩目标，维持了客户群体的稳定，但是财务部门一直让自己出面催收款项得罪客户。财务部门则认为业务形成的应收账款应当由业务部门负责催收到底，双方对应收账款工作沟通不到位，互相推卸责任，导致工作效率低。第二，业务部门与财务部门的沟通缺少制度支持，信息共享以及传递不及时，信息时效性受到影响。
1.3业财税融合流程与标准难以规范
企业业财税融合涉及到多个部门和人员，需要建立起完善的融合机制，促进各部门和各人员之间的协同合作，包括信息共享和互联互通等机制。但部分企业的业财税融合机制建立不完善，没有形成科学的机制流程，缺乏支持融合的核心力量，融合标准和规范也存在较大漏洞，都会导致业财税融合无法顺利推进。业财税融合还需要根据企业自身的实际情况，简单的模仿和照搬不仅无法发挥理想的业财税融合作用，还会使企业的经营和财务管理秩序产生混乱。部分企业管理人员对业财税融合的认知度不足，仍然坚持传统的财务管理模式，使业财税融合难以顺利实施。
2企业深化业财税融合的策略
2.1利用外部环境助推业财税融合
外部环境对于企业业财税融合有着较大的影响，适当的利用可以将外部环境作为业财税融合的支撑力量。首先需要企业决策者转换传统的经营模式和思维模式，从企业的文化环境着手，强化业财税融合的管理意识。尤其是在传统的财务管理理念中，业务和财务是完全分开的独立模块，且在实际管理中，会以财务模块控制业务模块，既限制了业务的效益增长，也限制了财务的快速增长。其次是业财税融合对于协调合作的要求较高，必须建立起完善的沟通机制，使企业内部部门和员工形成更为紧密的整体，改变传统的管理模式，管理人员针对实际情况进行更入微的知道和解说。在企业内部的业务活动中，以业务团队为主要力量，借助财务分析工具对业务活动进行指导和监督，能够有效把控企业的业务成果，确保业务成果与经营目标一致。再利用业财税融合过程中产生的数据信息，建立起全面的大数据系统平台，为业务运营和财务管理提供战略支持。比如某企业以供应链系统和供应链管理作为事业部的核心业务，在对业务职责进行划分时，需要由事业部CFO对业务核心全权负责，通过核心业务与财务管理的相互指导，能够建立起以客户意愿为导向的生产模式，可以对生产成本做到更精确的控制，还可以在充分满足客户需求的同时减少生产成本。
2.2将价值管理融入业务流程
企业在生产经营过程中，若要实现业务与财务有机整合，则需要将财务功能融入业务经营过程中，财务部门采集的所有财务数据基本都来自于企业真实的业务经营活动。企业在业务活动开展过程中，应当注重价值管理，通过价值管理将业务与财务部门的管理目标进行统一，减少业财融合之间的障碍，近几年来价值型管理指标在企业绩效考核中应用越来越普遍，价值管理指标同时需要财务部门和业务部门的参与，企业可以将价值管理指标作为引导业务财务融合的契机，大力宣传价值管理，统一业务和财务部门的目标，使其共同朝着提升企业经济价值方向努力。企业为加快实现业务与财务融合，应当加强对业务流程的分析，分析如何利用企业的财务资源、财务分析功能控制成本，并达到优化资源配置的目的。
2.3加强业务部门和财务部门的人才交流
企业内部的组织管理情况会对业财税融合造成较大的影响，尤其是在业财税融合的推进和落实过程中，可以通过业务部门和财务部门的人才交流，提高两个
部门之间的紧密度。主要是在两个部门中各抽调一名专业水平较高的人员进行调换，赋予两人跨部门的职能，或者直接创建具有跨职能责任的虚拟团队。既可以帮助财务人员加强项目管理、经营分析和预算预测方面的能力，也可以从财务人员的专业视角，对经营流程进行深入分析，使业财税融合更加深入和顺畅。比如某企业就在业务部门中选派财务代表进驻，财务人员能够参与到业务部门的实际业务流程中，可以通过财务手段对员工进行更加准确的评估激励，有利于长效机制的建立和完善。还可以通过对企业的利润率和销售额进行分析，能够更准确的掌握公司业务的经营情况，推出更符合市场需求的明星产品，对公司的业务经营策略进行适当的调整。
结束语
业财税融合是新时代背景下的必要举措，必须予以足够的重视，改变传统的财税控制业务的局面，形成更加和谐和协调的经营环境，使企业的经营决策更加科学合理，创造更大的经济价值。业财税融合还能够挖掘出各部门人员的潜力，搭建更高水平的员工队伍，有利于企业经营问题的改善。构建信息共享平台能够整合企业的经营力量，对企业的实际经营情况做到更全面的了解，企业决策者可以制定更有利于企业经营目标实现的决策，保障企业的长远发展。
参考文献
[1]杨丽娟.关于企业实现业财税融合的研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2021(05):90-91.
[2]杜艳娣.浅论如何推进企业财务管理的业财税融合[J].现代经济信息,2019(23):173+175.
[3]张力宾.浅论如何推进企业财务管理的业财税融合[J].中国外资,2019(22):134-135.
篇十四：业财融合的困难
企业在业财融合过程中存在的问题及应对措施
摘要：现阶段我国各个企业在大数据和全球化背景下面临着很多的机遇和挑战，为了能够得到更好的发展，企业就要进行不断的转变。就从目前的情况看来，企业实际发展过程中所涉及到的方面比较多，其中不可缺少的就是财务管理工作，该工作能够在企业日常运营过程中发挥出良好的作用。然而部分企业管理人员还在沿用传统的财务核算方式，这样就会导致各种问题的出现，所以管理人员要对业财融合模式进行充分分析和了解，并且结合实际的情况来采取相应的措施进行处理，这样才可以达到良好的财务管理效果。
关键词：企业；业财融合；问题；措施
前言：
通过实际调查发现，业财融合已经成为了我国企业经营管理的重要部分，在业财融合模式下能够将财务管理与业务管理进行有效的结合，在这个过程中不断进行信息沟通和交流，各个部门之间相互协作，这样才可以对企业经营管理策略进行不断的优化。此外，管理人员还要对业财融合过程中存在的问题予以足够的重视，在第一时间采取相应的措施来对其进行处理，这样才可以提高整体的工作效率和质量。
一、业财融合的重要性
目前社会经济发展与企业的发展需求会产生一种业务和财务相结合的有机物，这种有机物就是业财融合，财务管理和业务发展之间可以达到相互依存和相互制约的效果，在一定程度上能够将企业价值充分发挥出来，并且还能够获取较高的经济效益。
（一）有利于企业进行成本控制
就从目前的情况看来，合理有效的成本控制与企业长远稳定发展之间有着紧密的联系，随着时代的不断发展，传统的成本控制模式已经无法满足企业快速发展的实际需求，所以，业财融合能够在企业成本控制过程中发挥出良好的作用。以作业成本法为例，这种方法可以将基础计算和控制产品成本进行结合，在此基础上来对业务流程的规划设计环节进行有效的成本管控，在这个过程中能够将财务管理与业务经营之间的优势充分发挥出来。作业成本法可以在企业合理分摊和控制成本的过程中达到预期的业财融合效果，对于企业整体发展来说起到良好的促进作用。
（二）有利于企业降低风险
在通常的情况下，企业财务可以通过渗透经营和参与经营来实现业务运营过程中存在的风险的及时发现，在第一时间采取相应的风险防范措施，这样才能够对各种经营风险进行有效的把控。在业务经营过程中开展科学的财务管理能够将事后监督的作用充分发挥出来，然而事前、事中控制无法达到预期的效果，这时候通过业财融合能够对企业发展过程中事前规划、事中控制、事后全面参与等落实到实处，管理人员在这个过程中可以科学地评估，这样才能够降低风险发生的概率。
二、企业业财融合过程中存在的问题
（一）业财融合过程中人员能力欠缺
企业开展创新管理的必要资源就是人才，在经济管理方面对财务人员的专业能力和综合能力也提出了更高的要求，为了能够将业财融合落实到实处，相关管理人员要结合实际的情况来对各个方面进行不断的改进，在这个过程中还要转变传统的思维模式。然而我国部分企业财务人员并没有对业财融合的重要性予以足够重视，再加上他们自身的综合素质和专业知识水平比较低，进而他们无法对跨领域的东西进行全面了解，在日常工作过程中出现问题的时候无法采取有效措施进行处理，这样就会导致工作无法正常开展。
（二）信息化资源未实现共享
随着我国社会经济水平的不断提升，我国现代信息化技术得到了较大程度的发展，并且也收到了各个领域的重视，各个领域会对该技术有着较大的需求，企业可以结合实际情况来对信息化技术进行应用，这样才能够进行精益化管理和标准化管理。然而部分企业在业财融合过程中信息化资源无法实现有效的共享，各个部门工作人员只是按照规定而完成相应的任务，进而就会缺乏系统间数据的标准化传输，再加上企业无法对信息化系统进行科学的构建，从而无法达到资源共享的效果。另外，财务人员还在沿用人工方式来对各个环节的信息数据进行核算，他们会将大量的时间和精力花费在大量数据筛查当中，这样不仅会对他们自我价值的提升带来较大程度的影响，而且无法将业财融合的优势充分发挥出来，企业实际的运营效率和管理质量也会因此而降低。
（三）业财融合监督机制不够完善
在业财融合模式下能够将业务与财务进行有效的结合，为了能够将业财融合落实到实处，各个环节的工作都需要进行监督和管理，现代企业新的运营模式之一的业财融合要求企业要对相关的监督机构进行合理的构建，这样才能够将监督机构的作用充分发挥出来，对各个部门的资源进行充分应用，这样才可以对企业问题进行处理。然而部分企业尽管建立了专门的业财融合机构，不过并没有建立相应的监督部门，从而管理方式无法落实到实处，企业业财融合整体效率也就会受到较大程度的影响。
三、企业业财融合问题的有效应对措施
（一）提高财务人员素质和能力
在业财融合当中的主导部门是财务部门，所以企业要采取有效的措施来提高财务人员的综合素质，这样才可以达到良好的效果。财务人员要在日常的工作过程中对时代发展的特点进行充分分析和了解，在此基础上来转变传统的思想，对先进的业财融合理念和方法进行不断的学习，这样才能够提高自身的工作能力。管理人员要定期开展相应的培训教育活动，在这个过程中可以让财务人员将实际的业务数据有效地转化为与企业实际情况相符合的财务数据，这样不仅能够为企
业经营管理奠定良好的基础，而且还能够创建一个全新的财务管理模式，对于企业健康发展来说起到进一步推动作用。
（二）建立业财融合一体化信息系统
在信息时代当中大数据、互联网等方面的发展变得越来越成熟，企业会将传统的手工管理转变为信息化管理，而且信息化已经成为了各个领域发展的重点。所以，企业要对自身业务进行充分分析和了解，进而来对符合企业运营的业务流程进行科学的制定，将财务监控落实到每一个环节当中，这样才能够在开展业务的时候可以对财务的指导和监控作用充分发挥出来。另外，企业还要建立专门的信息共享系统，各个部门可以在这个系统当中获取到自己想要的数据信息，这样才可以在问题出现的第一时间采取措施进行处理。
（三）完善管理体制，改变财务组织架构
企业要结合时代发展的特点来对管理体制进行不断的改进和完善，财务人员可以转变为相应的管理会计，进而能够在财务与业务沟通过程中负责衔接，业务部门能够对财务的各种指标和管控要求进行充分了解，在获取业务数据的同时，还能够对已有的财务知识进行充分应用，从而转变传统的财务组织架构。此外，企业管理部门还要对每一个环节进行有效的管理，严格按照相关的要求和规定来开展相应的工作，这样才可以提高整体的管理效果。
结语：
由此可见，业财融合在企业发展过程中占据着非常重要的地位，相关管理人员要对其予以足够的重视，并且要采取有效的对策来对各种问题进行处理，这样才能够将业财融合的作用充分发挥出来。
参考文献：
1.凌少杰.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].行政事业资产与财务,2021(14):2.
2.陈文景.企业业财融合实施存在的问题及优化建议[J].中国乡镇企业会计,2021(3):82-83.
3.沈月利.探讨企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息,2021(19):2.
篇十五：业财融合的困难
企业业财融合的问题及对策作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期
贾露
摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。
关键词：企业；业财融合；财政管理
近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。
一、企业业财融合的概念以及重要性
企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。
业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。
业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。
二、企业业财融合中所面临的问题
（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善
在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。
（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差
企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。
（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台
许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。
（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足
企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。
（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构
任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。
三、企业业财融合所面临问题的对策
（一）培养优秀的业财融合管理机构
业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。
篇十六：业财融合的困难
业财融合实施存在问题思考建议一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼
容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。
比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。
另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得
到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
二、业财融合实施中存在问题的应对策略。
*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。
如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。
同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。
企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。
要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。
因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。
在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
