财务共享理论基础14篇财务共享理论基础 - - 第一章概述 在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐下面是小编为大家整理的财务共享理论基础14篇,供大家参考。
篇一：财务共享理论基础
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第一章概述
在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务畴；但从具体的实践来看，最常见的应用畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。
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一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩
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的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、部控制和风险管理、部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要控角色设定等问题。
二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从
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而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建
立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。
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第二章财务共享服务的基本理论
一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及、网络、邮递等远程手段，为企业所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球围进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务
篇二：财务共享理论基础
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn财务共享服务理论研究综述
作者：邹秋雁谭斯琳陈天勇来源：《现代营销·理论》2020年第01期
摘要：为了更好地顺应经济全球化的浪潮，集团亟需解决跨地域甚至跨文化商品与服务的流通扩散问题。从财务方面的优化来看，国内外大型企业已经纷纷建立起财务共享服务中心，但是国内有关的理论与实践相比于国外仍然落后了许多，需要进一步投入精力进行相关体系的研究与完善。立足于我国社会主义特色国情，为了深度剖析本土大型企业的财务共享化道路，在整理文献的基础上对财务共享服务进行了理论分析，总结出值得学习的经验。
关键词：财务共享服务;理论研究;综述
一、研究背景及意义
近年来，“共享”的理念已经迅速应用到现实生活中。“共享发展”理念是我国于2016年2020年十三五规划中提出的五大理念（创新、协调、绿色、开放、共享）之一，“共享经济”商业概念也被写入十八届五中全会。除此之外，企业内部具有高成本效益的“共享服务”也备受瞩目，主要应用于财务、人力资源、和信息技术等部门。无论是“共享发展”“共享经济”还是“共享服务”，共享的本质都是通过资源的共享来实现资源的最大化利用。财务部门作为公司重要的职能部门，财务共享服务中心的流行也印证了共享理念在这个领域的无限可能。
上个世纪八十年代左右，福特公司（Ford）建立了财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，以下简称FSSC），开启了FSSC的时代。在全球化日益渗透和信息技术全面应用的背景下，越来越多的集团选择成立财务共享中心，或者与服务机构合作。
在中国，中兴通讯股份有限公司于2005年最先设立财务共享服务中心，随后海尔集团、麦当劳中国、平安保险集团、腾讯公司、通用电气（GE中国）、蒙牛乳业集团等企业集团都紧跟其后，分别设立或外包了FSSC，覆盖了制造业、金融业、房地产业、零售业、电力行业等众多领域。财务共享服务作为企业精简成本、集中控制、战略建设的重要途径，是我国财政部全面推进管理会计体系建设的重要内容。
去年特许公认会计师公会（ACCA）、中兴财务云、通用电气（GE）三方联合对我国近400家机构进行调查，呈现出的《2017年中国共享服务领域调查报告》显示，年收入超过100亿人民币的被访企业中，建立了共享服务中心的企業达到76.0%;在年收入低于超过100亿人民币的被访企业中，比例为38.1%。这昭示着我国的大型集团亟需进行和财务共享服务中心有关的理论与实际案例结合探索，学者需要进一步结合我国的社会主义特色发展道路，开拓出能够为财务管理工作更好服务的新模式。
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二、研究现状及文献综述
（一）国外文献综述
纵观国外学术界有关共享服务的观点，比较受认可的是BergeronBryan（2004）《共享服务精要》里的阐述。他认为共享服务作为一种新兴的内部合作组织，以提高效率和节约成本为目的，为内部和外部的客户提供高质量的服务。共享服务独立存在于集团内，拥有专属的管理机构和参与市场竞争的资格。
Martin（2011）通过发放问卷对FSSC的实施情况进行了收集统计，经过回归模型检验发现成功构建财务共享服务中心的必要因素包括：财务共享的选址、企业的战略规划、流程变革管理、组织架构设计及客户的服务水平协议。
AndrewOwens（2013）在《提高财务共享服务中心绩效》中提到，集团设立财务共享服务中心时，除了要关注降低成本提升效率的方面以外，还应该关注财务共享服务本身的绩效和质量，不断的进行改进标准化流程和战略性经营才能让共享服务帮助企业走向成功。
（二）国内文献综述
张庆龙（2015）认为，财务共享服务是财务领域对共享服务的调整性利用，从分散的业务部门提取出企业集团大量简单重复、可建立标准化、流程化的会计核算业务，整合于另设的独立业务单元——FSSC，进行流程重建，通过标准化处理来提升业务操作速率，达到成本降低、集中管理和控制、增强客户满意度的目的，是从整体方面来提升集团财务管理水平的一种作业管理模式。
杨寅、赵立彬（2016）通过向我国已经构建和运营FSSC的企业集团以及从事该领域研究的科研单位发放了500份调查问卷，对企业集团相关数据进行了SEM模型实证研究，检验出构建相关因素的影响程度从大到小依次为：流程设计、管理制度、组织结构、信息系统、战略规划。
孙红喜（2017）认为，如若不尽快对FSSC实现财务共享服务的优化升级，将会被新型的财务管理模式所取代。他提出了将FSSC搭建成为“面向未来的智能财务平台”的建议，不仅需要有序地推进财务系统与业务系统的进一步集成，还需要搭建基于商业智能的管理会计平台、基于人工智能的财务平台，最终实现以人工智能为主体的共享中心模式。同时他建议将FSSC打造成“面向市场的价值创造中心”，区别于传统财务共享中心服务于客户共性需求的模式化特征，向客户提供个性化增值服务，收取报酬。
宁哲（2017）关注于财务共享中心适用范围的局限性，建议企业根据自身实际状况去选择、调整。他认为连锁型企业、服务行业以及制造行业销售网点适合搭建FSSC，相对来说制
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造业的生产基地、建筑施工企业和信息程度化较低的企业不适合涉足财务共享的领域。除了行业限制外，他提出由于地域状况的差异，企业成本核算工作、企业税务工作不适合纳入共享服务的范畴。
丛丽丽（2018）认为，作为企业的新型的合作战略与管理模式，目前财务共享服务中心面临的主要风险和局限为税务风险、信息系统风险、成本增加、人员离职率增加四个方面。针对税务风险，她建设性地提出了增设税务稽查中心的举措，同时利用专门的税务管理岗位根据不同地域制定不同要求，以此来规范工作中的实际处理。
三、财务共享服务理论基础
（一）财务共享服务的概念
篇三：财务共享理论基础
财务共享基础理论探讨与研究【摘要】随着社会经济的飞跃发展，全球经济一体化已经成型，各国经济联系越来越紧密，形成密不可分的有机整体。大型企业的战略目标早已放眼全球，分子公司分布世界各地，由此对管理水平的要求越来越高，企业管理也逐渐向集约化和规范化的方向发展。财务共享服务已成为现实趋势，本文从财务共享的概念出发，对财务共享的发展历程、可行性和必要性、优势及服务内容进行全面探讨与研究，为从事财务共享服务研究者、开发者提供理论基础。
【关键词】财务共享概念发展历程优势服务内容
一、财务共享概念
财务共享，是对不同组织机构或部门中的财务职能及业务流程进行整合，归集到一个独立或者半独立的新组织或部门中，为该集团公司的内部客户提供更专业高效的财务服务，同时实现集团财务管理成本降低创造新的利润点。这个独立或者半独立的机构，就是财务共享中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）。
财务共享中心初始建设期间就是为企业集团实现集中化、标准化、网络化会计核算和财务管理服务，在企业集团内实现四大共享。
1.人员共享
企业集团内的各级机构共享财务服务中心工作人员;财务人员对重复性工作流程化的统一处理。
2.信息共享
企业集团内全体员工被授权登录财务共享系统共享各类财务信息。
3.运营共享
业务工作的集中促使财务共享中心可以通过统一运营、集中资金管理。
4.管理共享
财务共享中心对会计工作统一管理，会计信息更加规范标准，更能提供准确的会计资料。
企业集团所有财务会计核算业务集中到一个中心统一处理，通常有费用报销系统、总账系统、报表系统应收账款、应收应付系统等，写成整个企业会计核算和财务管理，把财务信息共享整个企业，供全体员工使用，便于和级管理层决策。
共享服务概念是财务共享的基础。和传统的集中式、分散式管理不同。共享服务是把一部分分散的业务整合到共享服务中心集中处理，把企业集团人力资源集中到一起，完成某项服务，实现降低企业管理成本和提高服务质量等目标。
二、财务共享发展历程
最早成立财务共享的是美国福特公司。20世紀90年代中期在全球企业范围之中。从2000年开始，这项已在欧美运行的管理模式，逐渐在跨国公司的中国子公司推广。摩托罗拉率先在天津设立了亚洲财务结算中心，并于2006年升级为全球财务共享中心开始推广。2005年中兴通讯成功建立中国全自主的财务共享中心，是中国第一家全自动的自主研制的发明。财务共享开始在我国发展起来;近5年财务共享更是呈现出高速增长的势头。
集团财务共享模式，随着企业自身实践经验的不断积累，大致经历了以下三个发展阶段：
第一阶段，降低成本阶段。20世纪90年代末，企业集团财务共享主要通过规模效应实现企业降低管理成本，提高经济效益，把整个企业集团内部不同母子公司相同的、经常重复的财务会计核算集中统一处理。
第二阶段，优化流程阶段。企业集团达到一定规模实力后，单一追求增加业务量已经不再是降低成本的有效途径，又因为部门管理者增加人手出现业务能力存在很大的不同程度，这样会发生内部控制漏洞和经营风险等问题。因此，必须要用提高工作效率为导向优化业务流程，同时结合现代发达信息技术手段，保障财务共享优质的顾客满意度。
第三阶段，资金流阶段。财务共享运行成熟后，资金流、供应链、物流等成为企业集团关注的目标，实现全面资金流最大化运用，其中最著名的就是“现金池”计划。
2015年4月，北京国家会计学院的财务共享调查报告显示：中国已经有超过70%的集团公司开始将实施财务共享中心作为一种战略。集团公司通过财务共享产生规模效应，降低财务和行政管理成本;同时集中标准化的财务流程，将分散在各级机构的财务数据进行统一的管理报告，通过互联网技术将集团管理权利延伸到基层财务机构。财务共享的价值优势得到认可，内外部客户对财务共享中心财务产品的满意度大大提升。
三、财务共享可行性和必要性
1.财务共享可行性
网络信息技术与现代企业管理理论为财务共享可行性打下基础。网络信息技术是财务共享技术保障，现代企业管理理论为财务共享在运作中提供理论支持。外部环境变化、企业集团规模扩张、内部经营问题等等是财务共享产生的强大动因。竞争日益激烈下，企业间的竞争由产品与服务竞争扩展到企业的战略、经营管理模式、文化等领域。
2.财务共享必要性
创新的管理模式是企业对财务管理的一种变革。企业的战略需要高质量快速的信息支撑，必然实施适合企业经济规模、稳定的新型管理模式。企业的战略和战术需求成为财务共享实施驱动因素，战略驱动是企业总体目标布局的驱动，战术驱动是具体执行过程中的方式方法。从驱动因素的角度看，提升与共享服务相关的服务水平、流程标准化、提高业务处理质量、流程改造因素都属于高战略驱动因素，而战略对于企业集团日益重要，因此共享服务的必要性也日益明显。
四、财务共享优劣势
1.财务共享优势
财务共享，是一种高层次的集约化财务管理模式。和财务集中并不相同，财务集中是对会计资料按照企业统一口径归集到公司财务总部或财务公司，提高企业财务资源利用率，这种做法虽然集中了整个集团的财务数据，但信息传递速度与反应速度不可避免会迟缓。而财务共享把集团中一部分简单、重复工作独立出来统一在共享服务中心处理，是更高层次的集约化管理，优势具体表现在以下几方面：
（1）集中服务降低成本
传统财务管理的做法，是每个分支机构组织都设置相应财务组织，每个财务人员都熟悉全部财务业务的处理，能熟练独立处理所有业务的账目。而共享服务模式下每个财务人员只需要完成整个业务处理流程中的一个或某几个环节操作，这样大量人力资源及人力成本被节约和解放出来，就像工业化流水线，把一套完整的账务处理分解为几个独立处理的单元，这就可以集中企业资源，发挥规模效应，实现最佳效益。
（2）业务处理专业化标准化
财务共享实质是精减冗余的步骤，让服务集中、服务标准和流程统一，让专业的人员集中做专业活动，控制和降低传统分布经营在财务业务尺度衡量不同造成的偏差问题，从而保障了解决问题的可靠性和真实性。并且利用合理的激励制度对所有的服务量化计算，从而增强员工成就感和提高服务质量。
篇四：财务共享理论基础
财务共享稿件1.有哪些关于财务共享的观点1.共享边界扩展
对内：共享服务中心要和企业的各种系统，包括ERP系统、预算系统、资金系统、OA系统等进行集成；
对外：共享服务中心可以和银行、商旅、管局，甚至是税务系统进行集成。
2.终端应用多元化企业在建立财务共享中心的时候，必需尽可能考虑到企业内外部用户使用的便捷和不同的业务场景，使用户能够即时即地向财务共享中心提交恳求。3.“步入云端”财务共享中心建立后，将产生海量的数据。海量数据的储存和分析，都需要借助于大数据技术。
2.财务共享服务中心的共享作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技
术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何重生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成e799bee5baa6e997aee7ad94e78988e69d8331333361303035本效益两
方面考虑而实施的，要胜利地实施共享服务，如下因素特别关键：（一）实施共享服务胜利的最重要因素是有效的管理创新和思维
方式的转变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因而，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺当搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。
（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个特别好的商业模型，即便是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因而，共享服务中心需要向服务对象供应一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和本人公司的实际状况结合起来，变成适合本人的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。
3.“财务共享”是什么：“财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，
以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或制造价值为目的，以市场视角为内外部客户供应专业化生产服务的分布式管
理模式”。而实际上，对于这样一个由管理睬计理念所衍生出的一种技术性
管理手段而言，从最浅层次的角度来理解，财务共享从某种意义上说是将企业的财务工作愈加规范化了。这种规范化体现在，原来企业财务数据的收集、记录等基础性工作将不再由人来完成，而是全部交给以“云”概念为主的计算机系统来完成。
这种技术上的转变，削减了大量人为可操作因素所带来的数据平安以及真实性方面的风险。也就是说，“大数据”的建立有了最根本的基础。
其实，在大数据时代下，对于企业来说，现代化管理结构的建立和管理力量的提升，所要依靠的重要基础就包括相关的会计和财务信息。自党的十八届三中全会以来，无论是全会提出的关于国家管理力量的提升，还是全面深化财税体制改革，或是社会主义市场经济体制的完善，均离不开会计和财务信息的真实和完整。
而会计和财务信息最重要的基础就是数据的真实和完整性，在十八届四中全会依法治国、依法理财的要求下，这一基础的作用将愈加突出和重要。我们晓得，目前我国有的企业在财务上依旧有个“三本账”现象存在：一本账做给银行看，一本账做给税务部门看，另一本账则留给本人。
在这“三本账”中，最接近真实财务数据的或许就是本人看的那本。而当企业实现了财务共享之后，由于财务数据收集和记录工作的规范化，“三本账”将变成“一本账”，一个接近真实的账本，这也就
意味着国家能够把握的各项经济数据将变得愈加牢靠。实际上，财务共享的最终目标还远不止于此。我们晓得，不管
是当下正在进行的会计改革，还是之前管理睬计实践的热潮，都在传达一个清楚的理念，即会计的技术和方法将不再是为企业或者国家内部管理服务的一种手段，而是作为内部管理的一种机制而存在。
在大数据的背景下，这种机制的运作次要依靠的就是对会计和财务数据的分析以及应用，从而优化组织结构，达到提升效率以及效益的目的。在企业中，一套成熟的财务共享系统肯定能够紧密结合好财务与业务两个方面。
之所以这样做，是要将企业全体的战略资源配置达到最优，从而实现战略目标，制造价值。只不过，企业在初期需要为财务共享系统的建设投入肯定的成本。
对于国家管理来说，转变政府职能，使政府行政管理效率更高，恰恰也就是提高对资源使用的效率和效益。十八届三中全会提出的健全政府宏观调控体系、切实全面履行政府职能和优化政府组织结构等内容，无一不是在践行上述政策目标。
而其在详细实施过程中所要依靠的也就是一套愈加完善的内部机制，这从会计的角度来说，就是财务共享所能达成的更深层次的目标。以上就是本文全部内容，仔细的阅读，盼望可以关心到你。
4.什么是财务共享财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，
以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或制造价值为目的，以市场视角为内外部客户供应专业化生产服务的分布式管理模式。
财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门供应标准化的服务。铂略询问Linked-F努力于讨论跨国企业财物共享服务管理难点的讨论。
共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、选购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节省成本，同时也有助于保证这些职能的质量和全都性。
扩展材料：财务共享的作用：1、支持企业集团的进展战略。而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等），只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。2、强化财务管控。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分公司的财务信息，并通过网络为各分公司和集团总部的管理者监控供应支持。3、降低财务管理成本。
篇五：财务共享理论基础
信息系统的选择整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战32企业内部分支机构管理层认可度较低管理模式的改变造成企业组织结构的变革人事变动权力重新划分等部分人员相关权限被收回利益被触动在所难免有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划没有形成足够的重视存在抵触情绪33财务和业务处理可能发生脱节下层财务人员控制力削弱司与财务共享服务中心日常衔接工作财务共享服务中心负责企业财务宏观控制而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制34人才队伍建设缓慢员工离职率较高财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤业务处理量大标准化流程化要求高但业务能力提升与职位晋升空间相对有限工作积极性及新鲜感会日益下降人员离职率升高人员素质参差不齐增加了企业的人员培训管理成本35调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷技术水平限制可能影响企业整体信息质量财务核算风险加大同时对多数企业来说如何有效保障信息安全成为挑战41管理层的支持管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通以树立正确观念建立平台思维互联网思维科学管理思维加深管理层对财务共享服务的重视和企业问资源共享共赢的融合度42流程的标准化和优化为保证服务质量满足客户需求将各项财务业务进行标准化设臵通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心适时拓展服务领域逐步实现基于云服务的外包服务合理安排实施进度评价分析实施结果43统一高效学习型组织的建立借鉴相关成功经验和实际情况设臵财务共享服务模式长期发展目标分析人员结构完善人才梯队保证适才适岗实行定期培训人才培养和优秀员工选拔制度注重理论与实践相结合专业技能与综合素质共同提升加强知识管理鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势44管理信息系统的建设强大的信息技术可以跨越区域组织障碍对分散的数据进行整合是企业财务共享服务有效运作的重要支撑为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息增强财务预测科学性应关注新技术动态和信息安全加强用户管理合理确定访问权限龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
以财务共享服务为基础推进管理会计信息化建设
作者：蒋薇薇于燕燕宋巍红李瑜奇来源：《科学与财富》2016年第24期
摘要：信息技术的发展正在改变人们的生活，也改变了企业的商业和经营活动。企业管理会计信息化建设应该充分考虑新信息技术，并以此推进管理会计信息化的建设及其功能的高效发挥。目前，越来越多的企业开始关注财务共享服，财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视关键词：企业；信息化；管理会计；财务共享服务1管理会计信息化与财务共享服务在经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了管理会计信息化体系的建设。财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是大中型企业财务由“管控型”向“创造型’’转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。2企业财务共享服务应用状况由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。2.1应用范围
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跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。2.2应用程度企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。3企业财务共享服务应用面临的问题3.1前期投入及启用成本较高，投资回收期长企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。3.2企业内部分支机构管理层认可度较低管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。3.3财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。3.4人才队伍建设缓慢，员工离职率较高财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工
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作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。3.5调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。4企业财务共享服务应用的关键因素4.1管理层的支持管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业问资源共享共赢的融合度。4.2流程的标准化和优化为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。4.3统一高效学习型组织的建立借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势4.4管理信息系统的建设强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。4.5员工认同感与配合度
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建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。
篇六：财务共享理论基础
第一章概括在此刻时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。公司高层给予财务人员愈来愈多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、过后的单点数字反应逐渐转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更侧重公司价值创立的管理合作型部门。在这类背景之下，财务工作者们开始思虑怎样致力于价值发掘与成本节俭，怎样进一步增强决议支持与业务浸透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全世界多家公司引入以改良财务组织和业务流程。财务共享的实质是由信息网络技术推动的营运管理模式的改革与创新，是目前公司压缩成本、提高服务水平中收效最为卓著的一种管理系统。它实质
上是一种将公司的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作
战略，这个业务单元就像在公然市场睁开竞争的公司同样，设有特意的管理构造，力争实现更快的反响速度、更高的信息透明度、更低的营运成本和更小的管理风
险。从公司整体来看，它意味着消减了的成本、改良的服务，更少的来自非核心业务活动的扰乱，以及潜伏的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自己来看，共享服务则意味着改良的效率，人力需求的减少和规模经济的充足利用。作为一种广义的管理模式，财务共享体制理论上能够合用于各种财务业务范围；
但从详细的实践来看，最常有的应用范围主要包含两类：一是平时性的交易活动，比方资本收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“经过内部客户———供给商关系获取的新信息能够为公司业务的服务和产品开发等层面
供给新的理念”，比方财务剖析、商业事例支持、资本计划、业务剖析等方面。
一、财务共享服务的背景
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年月已在欧洲建立第一个财务共享服务中心，为其分支机构供给财务服务。从那时
起，全世界绝大多半跨国公司、500强公司均实行不一样程度、不一样范围的财务
共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说
的，
共享服务是“Miningforcorporategold
”，依据特许公认会计师公会(AC—
CA)2002年的统计，实行财务共享服务的美国公司均匀降低成本50％，欧洲公司
则为35％-40％。所以，财务共享服务本来就是经济发展迟缓和全世界化扩充的产
物，成本因素是上述公司推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特
主义是其存在的理据和本源。与这二者有着很深承继渊源的福特公司抢先采纳财务共享服务模式绝非有时。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、公司公司
规模快速扩大、财务看管理念和手段落伍且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内抢先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速
发展期，是2004年末第一家在香港上市的A股公司，其国际收入占所有收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要外国上市公司”：中粮旗下合资公司中英人寿于2003年开始营业，其2006年实行财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩充战略，带有较强的“管剪发展”的滋味。这个动机差异与国内外财务共享服求实行背景特别是公司公司对财务共享服求实行的定位和目标存在
不一样。考虑到国内大公司公司的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特点，故其考虑不不过限制于对效率提高、规模经济的追乞降成本节俭，更主要的是希望藉此增强公司公司的财务管控，以辅助其达成战略扩充或转型。混杂了财务集中管控和成本节俭等需求的国内公司公司财务共享服求实行
可能将本来极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变为拥有国内特点的财务共享服务管控模式，在实行决议中更多地考虑公司公司战略实现和经营管理要
求、内部控制微风险管理、内部不一样机构之间差异化的管控需求或流程、不一样机构之间差异化的人员成本和组织构造定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、实行财务共享服务的目的
经过组织、流程和人员再造，大大增强对公司财务流程的一致控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1、有效降低财务成本。成立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到
降低财务成本的目的。经过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、一致流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量办理而能够实现的规模效益来达到降低公司公司财务成本的目的。
2、简化和一致财务流程，提高财务效率。经过组织和岗位的一致、流程和标准的一致、优化，借助各项信息化系统，实现交易办理效率的大大提高。
3、提高财务信息有效性和正确性，提高风险管控。经过业务流程的创新设计，不只知足了新模式的需求，并且一致了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
4、使子公司财务聚焦与业务密切有关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心一致进行办理以后，能够被从头安排在财务剖析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与公司公司的自己业务密切有关的。公司公司子公司的财务剖析能力获取提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决议，从而提高自己和公司的整体业绩。
三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早成立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司接踵成立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。跟着经济全世界化和全世界信息化的推动，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通信等也加入了FSSC的成立。到目前为止，世界500强公司中70%都已经成立FSSC。
篇七：财务共享理论基础
流程再造基于单一核算主体也能达到降本增效目的的活动比如网上报销大多实现财务共享的公司都会提到共享后实现了集中报销实施前是线下纸单据报销但单一核算主体实施网上报销依然能达到降本增效的目的只是现在集中了达到了规模经济的效益但网上报销本身是在财务中心人们都有降低成本流程再造意识后的副产品龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
T公司推行财务共享中心的可行性分析
作者：李萌来源：《国际商务财会》2018年第04期
【摘要】随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始扮演着越来越重要的角色。即国外企业普遍采取财务共享模式后，越来越多的国内企业集团开始建立财务共享中心，本文基于财务共享服务理论及部分成功实践就T公司的财务共享可行性进行分析。
【关键词】财务共享；成本降低；流程再造；持续优化
【中图分类号】F299.233.42
一、推行财务共享中心的背景、理论基础及意义
（一）推行背景
随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始扮演着越来越重要的角色。与此同时，由于全球经济增速放缓，企业间竞争愈发激烈，各企业集团也纷纷下力气练内功，向管理要效益，以降低成本，提高抗风险能力。
为此，国务院国资委也对央企提出提质增效的要求。在大数据、人工智能的今天，T公司的母公司W作为境外上市的国有控股综合物流公司也提出了“智慧物流，打造物流生态圈”的理念。从财务管理方面，W公司也在考虑财务共享中心的财务运营模式。
财政部也在2014年发布了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确鼓励“大型企业基于规模经济的原理，建立财务共享服务中心，充分释放其在大型企业中能量，促进管理会计工作的有效开展”。
（二）理论基础
20世纪80年代，经济全球化趋势席卷世界，提高效率成为企业关注的焦点，在这一背景下，美国福特公司在欧洲率先建立了财务服务共享中心。随后，杜邦、通用电气也成立了类似组织。20世纪90年代以后，国外更多的大型公司开始实施这一模式。
在理论界，也有越来越多的人开始研究这一领域。业内一般比较认可2004年BergeronBryan在其《共享服务精要》一书中阐述的定义，他认为共享服务是一种将企业一部分现有经营职能集中到一个新的半自动的业务单元的合作战略，而这个新的半自动业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是节约成本、提高效率、创造价值以
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及提高对内部客户的服务质量。这个业务单元被称为共享服务中心（SharedServicesCenter，缩写为SSC）。
可以看出，共享中心的优势在于，降低成本、提高运营效率、优化流程、更加标准化、加强风险管控、在管理效率提升的同时实现集团价值的提升；而其经济学理论基础包括：规模经济理论、委托代理理论、扁平化管理理论、资源整合理论和系统科学理论等；其特点是：共享性、技术性、规模性、协议性和服务性等。
（三）推行的意义
实施财务共享中心模式后，企业可以将重复性高的账务处理和基础核算类工作由财务共享中心统一处理，能够规范、统一、高效，专业化分工，流程更标准，实现流水线式作业。同时，能够提高财务工作质量，使工作更为精细化、专业化，让中心各版块成为所在领域的专家。严格内部控制，加强集团对下属公司的管控力度，克服了大型企业规模庞大导致的效率低下及信息扭曲等缺点。从而释放出部分财务人员更多地从事管理会计工作。基于共享中心专业化的数据，提供决策有用的信息，并根据不断变化的内外部环境，服务战略布局，成为业务伙伴，促进业财融合，在W公司面临深度整合的背景下，能够提高企业并购、整合和扩张的灵活性。
图1为安永咨询2015年对已实施财务共享的公司做出的调查结果。
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二、财务共享中心的成功实践国外财务共享中心起步早，并已形成较为成熟的理论，而我国共享中心起步较晚，但还是有一些较为有特点的公司（图2）。比如：（一）中兴通讯作为国内最早实施财务共享的公司已建立起包括PTP（purchasetopayment，采购至付款），OTC（ordertocash，订单至收款），ATR（accountingtoreport，记账至报告）三大流程为核心的财务核算体系，实现了全球统一闭环管理。基于云计算和大数据，最大限度地利用财务共享的附加值。（二）长虹集团的财务共享中心将工作范围细化到专业财务、共享财务和业务财务三种，使“专注的更加专注，专业的更加专业”，展现出业务的去物理化、凭证电子化、数据颗粒化、储存云端化的主要特征。（三）宝钢集团作为国有大型制造业公司，也按照“单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精益化管理”的会计工厂化特点，构建了以十大标准作业为内核、四大运营保障系统为支持的运营架构。此外，物美、中国电信等公司的财务共享中心性能也各具特色。三、T公司对于财务共享中心的有益尝试T公司为W公司在天津设立的公司，旗下有20个分子公司，为从事综合物流的国有中型企业。在全球经济不佳，经济走势呈“L”型的背景下，经营风险加大，客户的信用风险，大宗商品市场价格的波动，对行业造成了巨大的不确定性，企业一方面在转型升级，另一方面大力加强风险控制、内部控制等内部管理。（一）从财务方面调整管控模式
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1.总部与分子公司间按财务职能搭建（虚拟）财务管理中心，逐渐弱化总部和各公司间管理边界，强调专业化管控和共享化互动；
2.建立信息化、标准化成本体系、多维度的管控模式，并动态更新与持续改进；
3.基于ERP集成管理平台分析、评价、规划和决策，关注财务与业务信息的匹配程度，预算编制强调自下而上和客户起点，预算执行强调过程管理和执行质量；
4.关注业务类别、行业、客户、项目边界，强调业财融合；
5.关注财务人员专业能力，追求够专（专职）。（二）成立四个虚拟财务中心
1.管理决策中心：主要成员为各公司财务负责人，重点提升各公司财务管理和控制水平；
2.财务智算中心：主要成员为各公司负责财务报表的人员，重点提升财务报表编制、分析以及预算管理水平；
3.业务精算中心：主要成员为各公司负责业务结算的人员，重点规范业务结算流程、提升系统及客户/供应商管理水平；
4.运维支持中心：主要成员为各公司负责资金、资产、税务等工作的人员，重点提升资金、税务，特别是系统运维水平。
与此同时，将分、子公司财务经理集中为总部的编制，并由总部财务核心团队对各分子公司实施“财务分管”机制，加强了财务集中度和总部对分子公司的财务管控能力。并提出以“提质增效、防控风险”为核心管理思想，以“规范化、专业化”为主要管理目标，以“账实相符、收支平衡”为基本管理底线，着力推动各公司财务团队把反映监督的管理职能、财务基础工作的质量水平、专业专注的职业态度、财务管控的责任意识提升到新的高度。在这种运营模式下，T公司财务管理水平上了一个新台阶。
四、T公司实现财务共享服务的可行性分析
基于W公司财务管理已经有了财务共享中心的规划，开始向下属各公司收集有关岗位及工作量信息，而一般企业集团推行财务共享也会采取先试点、后全面推开的步骤，故T公司也在考虑在财务共享之路上需要做的准备及需要解决的问题。
而良好的财务共享服务总结下来，应具备如下特征：以战略导向为灵魂，以降本增效为目标，以领导支持为关键，以流程再造为核心，以信息技术为载体，以专业分工为形式，以持续改进为文化。
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（一）战略导向
在筹建财务共享中心时首先要分析公司的战略，因为好的财务共享中心一定要与公司的战略相适配，纲举目张，才能最大限度地发挥财务共享对于公司战略的支持作用。否则，只考虑财务技术而忽略战略，只能是呆板甚至是背道而驰的共享服务。
基于W公司提出的“智慧物流”方略，面对物流行业竞争日趋激烈，比如菜鸟物流等新兴物流公司的脱颖而出，加之诸如华为等精细化服务要求的客户，及“一带一路”的工程物流等业务，W公司也凭借着强大的实力，开发运营了更多品种的专业物流服务。而财务职能也需要通过共享中心实现服务升级，向“智慧财务”的战略决策支持中心转变，使资金管理、税务分析、预决算管理等方面更加科学。
（二）领导支持
只有符合企业战略才能得到领导的支持，只有获得领导的支持，才能更有效地开展工作。
（三）降本增效
可以看出任何共享服务的目的都是“降低成本、提高效率、创造价值、改善服务”，即财务共享中心应以成本领先的目的，努力做到标准化和简约化，进而提高利润率，以顾客需求为导向，能够达到提高内外部顾客满意度的效果，从而实现提质增效。较好运行财务共享的公司无一不以节约财务人工成本及运营成本作为实施效果。而有的研究也表示，国内某些集团在实施财务共享中心时，过分追求通过实施财务共享而提高集团对下属公司的管控能力，而没有达到或较小达到降低成本的效果，则违背了实施财务共享的初衷。
（四）流程再造
大多数研究都将流程再造作为核心环节，因为其是实现降低成本的手段。笔者认为，可以将作业成本法的管理思想用在财务共享中心。以往，作业成本法更多地是用在生产过程中的制造费用管理，认为作业消耗成本，分析增值作业和不增值作业，尽量消除或降低不增值作业的成本，以达到降低成本的效果。而财务共享中心亦如此，分析财务作业过程，将各项作业用尽可能低成本的形式来操作，以降低成本，也就是流程再造的过程。笔者认为，在此过程又可以将流程再造分为三类：
1.流程再造基于共享中心达到降本增效目的的活动，比如，通过整合各版块职能，中心集中结算、账务处理，流水线会计工厂式的管理降低了各公司分别设置相应岗位的成本。
2.流程再造基于单一核算主体也能达到降本增效目的的活动，比如网上报销，大多实现财务共享的公司都会提到共享后实现了集中报销，实施前是线下纸单据报销，但单一核算主体实
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施网上报销依然能达到降本增效的目的，只是现在集中了，达到了规模经济的效益，但网上报销本身是在财务中心人们都有降低成本、流程再造意识后的副产品。
3.流程再造基于共享中心增加了流程，但达到了管控效果。比如大多实施共享中心的公司都会有单据扫描、条码、影像处理及电子档案保存的问题，这是在原来分散财务时没有的流程，而实施共享中心需要增加此流程，不过财务档案电子化及办公无纸化避免了过去单据易丢失，凭证储存难、不易查询等问题。
（五）信息技术
在此方面T公司已经具备的条件包括：财务软件统一使用Oracle系统，业务软件大多统一，并实现与财务系统的对接，大部分资金在总部结算中心资金池管理。在国内率先实践财务共享的中兴集团使用的也是Oracle系统，即Oracle系统应该在财务共享方面也具有国内实践的适配性，同时在中兴的实践中共享中心使用Oracle系统已经实现了与其他财务系统的对接，这使W公司的某些公司在使用用友NC系统的公司实现共享中心的统一操作具备了实践经验。但T公司在移动互联技术及云计算、储存等方面的应用还极少涉猎。
（六）专业分工
考虑到成本效益原则，宜采取先易后难，分步实施的步骤，即某些著作也提到“最佳策略是循序渐进逐步温和实施”。
安永咨询2015年调查结果显示：费用报销、总账、应收账款、现金结算、财务报告排在已实现财务共享服务的前几位（如图3所示）。
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而各公司往往采取图4的顺序完成财务共享：在借鉴其他公司经验的基础上，结合T公司的实际情况，对T公司的专业分工分析如下：1.资产模块资产管理的现状：由各公司财务分别进行资产增加、减少、变更、折旧等工作，由于资产业务量不大及人员的流动，造成各公司对系统操作往往存在偏差，在报告时产生问题，为避免上述问题，总部增加了月度核对工作。可行性分析：系统统一、会计政策统一，请购及预算审批的内控流程统一，可以先行实施。且省去了总部统一核对的工作，也能保证报告质量，形成完整的资产分析报告。2.应收应付及收支由于物流业务品种日益增多，权责发生制受完工百分比法下预估收入成本的职业判断影响较大，一是对会计准则的理解，二是对经济业务的商业模式、合同的权利义务及履行情况深入细致的了解。另外，需要引领并改变业务人员及客户的习惯，即目前开票取单等分散于各公司，开票员从工作饱和度及业务了解程度直接做应收应付及收付核销。实现共享服务一方面需要从业务的前端实现方便的线上业务处理及可视化，另一方面设立塘沽两个（港区及大楼）及天津一个开票中心，使客户逐渐接受这种模式，并逐步推广电子发票。此外，需要规范开票条件，控制开票时点，需要标准化才能实施共享。3.报销、总账及报表
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鉴于工作时间均匀考虑，将这三项工作放在一起分析。
（1）报销：属于流程再造中的第2类情况，可以总部先试行网上报销，发现问题并解决，发掘关键管理人员，牵头成立共享中心报销组。
可行性分析：Oracle系统支持网上报销的功能和手机APP实时审批，自动生成记账凭证，减少工作量，提高了信息的规范性，降低了核算中人为出错概率，提高了会计核算质量。但由共享中心统一处理，没有了各公司财务人员的人为控制后，需要整合规范严格的部门预算及超预算和预算外审核流程。同时，需要梳理审核节点，明确部门职责，内控实现嵌入式落地，风险得到有效管制，从而形成智能化嵌入式风险管控体系。
（2）总账：可以逐一梳理涉及到的业务类型，由于会计政策一致，系统一致，具备可行性。在实施过程中也可分步实施，比如，与eHR系统相连接的薪酬部分，由于某些人工成本由总部代发，结算费用及做账时间的把握加大了银行未达、月末关账及合并报表的核对工作量，而共享中心统一处理后将避免这一问题。
（3）报表：报表系统统一，财务系统基本能够自动取数，易于共享；但由于股东、监管机构等报表使用者需求的变化，报表样式也在不断调整，如果涉及人工填数时，限于上报时间的要求，工作集中，除非在报表变化时，有专人能将取数公式第一时间修正，否则共享具有一定困难。
4.资金
目前的资金管理岗位日常有相当一部分工作是业务成本支付及报销费用支付，与结算及总账存在着重复性工作。基于第2类流程再造，建议开发财务系统与银行系统的接口，完成支付自动化，即在结算及总账报销的环节完成支付，使账务与收付款一气呵成，让资金管理岗位能专注于公司整体资金运营管理，强化利率、汇率风险管控能力。
5.税务管理
需要对各公司涉税事项有较为全面的了解，才能按照税法核对账实（发票）相符、账表（纳税申报表）相符，而这需要一个过程，建议放在后面实施。
综上，由于下属公司分部于津塘两地，故宜津、塘两个共享中心的模式，也相当于集中办公的实体与分散办公的虚体相结合的方式，小的专长中心与区域中心相结合。考虑到成本效益原则，这也避免了影响处理的问题。在成立区域公司时，再行推动无纸化办公，使用影像管理系统。
（七）持续改进
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流程再造虽然有着重要的作用，但却不是一蹴而就的，是持续优化和完善的过程，有的研究提到基于“二八”原则，需要把更多的精力放在20%的重要流程上，即可达到80%的成本节约的效果。图5为DMAIC流程管理工具。
可见持续改进是一个永不停歇的车轮，在建立财务共享中心时是这样，建立运行后亦如是，只有这样，才能为客户创造价值，提升企业整体价值和可持续发展能力。
此外，为了尽量降低人员对财务共享工作的抵触情绪，可采取平衡计分卡进行考核，奖优罚劣，也应采取轮岗机制，避免只见树木、不见森林，对工作产生厌烦。财务工作从某种角度说，本身就是一个不可分割的整体，通过轮岗，一些善于学习总结的员工也将成为管理会计的后备力量，并成为流程优化持续改进的生力军。
五、结语当前，财务机器人已在我国部分大型企业集团开工上岗，人工智能已经向传统财务模式发起了新一轮的冲击。每一次管理变革的出发点都会涵盖降低成本，但是变革过程本身确是一个消耗大量成本的活动。一方面，面对外部环境对财务新的要求，我们做出迅速的反应；而另一方面，基于成本效益原则，我们一定要把握战略，锻造流程，审慎选型，尽量避免返工和无谓的成本付出。财务共享与人工智能已经向我们吹起了集结号，我们要在财务共享服务之路上稳扎稳打，步步为“赢”。主要参考文献：[1]BryanBergeron.共享服务精要，北京，中国人民大学出版社，2004.[2]陈虎，董皓.财务共享服务，中国财政经济出版社，2009.
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[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践，会计研究，2010（7）.
[4]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务，财会通讯，2010（02）.
[5]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究与实践，管理案例研究与评论，2008（03）.
[6]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究，会计研究，2013（10）.
[7]杨寅，赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析，财会通讯，2016（26）.
篇八：财务共享理论基础
财务共享一、财务共享的含义和特点财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种新型财务管理模式。由以上定义可知，财务共享管理模式至少包括以下六个方面的特点。1.规模性财务共享能够通过合并各业务单位同类型的财务业务达到规模效应，从而降低企业的成本。2.专业性财务共享是一个相对独立的商业实体，拥有专业财务知识的财务人员为客户提供专业化的财务服务。3.统一性财务共享将各业务单位的非标准化业务流程及业务规则进行标准化，建立统一的操作模式，执行统一的财务标准。4.技术性流程的再造与业务的集中很大程度上需要依赖于高度发达的软件系统和电子通信技术，包括财务系统、ERP系统、影像系统等以及系统之间的对接。5.协议性通过签订服务水平协议，界定财务共享中心与客户的实际关系，明确提供服务的内容、业务时效和质量标准等。6.服务性财务共享以顾客需求为导向，以提高客户满意度为宗旨，从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。二、财务共享的作用1.规模效应下的成本降低2.知识集中效应下的财务管理水平的提高3.扩展效应下的管控能力的提升4.聚焦效应下的企业核心竞争力的提升三、财务共享服务中心财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
篇九：财务共享理论基础
财务共享中心提升财务管理水平研究摘要：财务共享中心的管理模式是以最低的运营成本和少量的员工来提高财务信息管理的质量和效率，为企业创造出更多有用的价值。本文分析了财务共享中心的特征、亮点和存在问题，并提出了相应的对策。
关键词：财务共享；财务管理；提升
财务共享中心这一理论最早起源于西方国家，它主要表达的内容就是一个企业站在集团的整体角度把所属的各个分子公司的简单或者复杂的标准化业务放到一起进行处理。财务共享中心可以帮助企业实现资源整合的目的，提高企业数据资源的有效利用，让下属各公司可以和集团共享信息，使企业在财务数据信息处理过程中能够得到更有利的保障，加强信息的处理能力，提高信息的质量。总的来说，财务共享中心可以帮助企业进行相应的资产管理，做好财务核算等工作，加强财务核算过程中的规范化和流程化，增强财务管理效率，有效的控制企业的财务成本。
1.财务共享中心的特征
1.1管理控制性
财务共享中心具有管理控制性，就是企业财务管理中的会计职能以及报告职能，能够对企业各项规章制度的落实进行监督和管理，保证规章制度能够落实到企业实际经营过程中。企业财务管理中的会计职能，主要是对企业财务经营活动中会计实务的记录以及结算等，使企业的财务数据更加清晰完整准确。财务管理中的报告职能，主要是对企业的生产过程中的各个环节进行有效的反映、监督和控制，根据业务的活动进行分析，并形成文字的报告。
1.2基础操作性
财务共享中心具有基础操作性，其工作流程比传统记账模式更加简单，能够快捷的对企业的员工工资、投资收益、现金流入流出以及固定资产进行基础管理。
传统的企业财务管理工作，工作流程较为繁琐，需要较多的财务管理人员，如果对企业人员管理不当，就会加大企业的运营成本，财务共享中心不仅简化了财务管理的操作流程，还能够提高财务管理工作效率，降低财务的运营成本。
1.3战略规划性
财务共享中心具有战略规划性，能够根据企业过去的经营信息，对企业未来发展方向以及发展情况进行预测，为企业战略的发展提供数据的支撑，帮助企业管理人员制定战略发展目标。在进行企业项目投资时，能够对企业所能投入的财务资金进行分析，确保企业项目投资符合企业未来发展需求，促进企业能够持续稳定的发展。对于企业现有资源也能够进行合理配置，确保企业各个部门能够正常开展经营活动。
2.财务共享中心的亮点
2.1提高工作效率
降低财务管理成本财务共享中心对提高企业财务工作效率，降低企业财务管理成本有着重要作用。企业在发展过程中，所运用的财务管理方法，需要专业的财务管理部门，如果企业经济业务很多的情况下，还需要较多的财务管理人员，这就会增加企业的人工成本，另外由于财务管理人员专业水平存在差异，导致财务工作效率难以提升。财务共享中心在财务管理中应用，能够使财务管理流程更加规范，财务管理人员工作内容更加清晰，不需要大量的财务管理人员共同进行工作，在降低企业人工成本的同时，还能够有效提高企业财务工作效率和工作质量。
2.2加强企业管理能力
在传统的企业财务管理过程中，企业各个部门在进行财务数据整理时，所使用的整理方法都存在较大的差异，不便于财务人员整合以及归纳收集财务信息，给财务管理工作的顺利开展造成较大的阻碍。财务共享中心在财务管理中应用，能够使企业各个部门的财务数据源整理方法较为统一，保证财务数据信息更加规范，方便财务人员进行整合以及管理。在企业各个部门进行财务信息传输时，财
务共享中心能够加快财务信息的传输速度，特别是在财务管理人员发现企业部门的财务信息出现问题，也能够及时与企业其他部门进行沟通，从而提高企业财务管理能力。
2.3加快企业财务管理转型升级
财务共享中心在财务管理中应用，有利于加快企业财务管理的转型升级。财务共享中心模式能够使财务人员从繁琐的财务管理流程中解脱出来，有效提升了财务管理的工作效率，还能够促进财务管理人员从核算型向管理型转变。财务管理的转型和升级，能够为企业决策提供更加准确的财务信息，保证企业决策的正确性，从而促进企业能够可持续发展，加强企业核心竞争力。
3财务共享中心在管理方面的问题
3.1财务管理机构的分散状态
很多企业都存在内部管理机构分散、闲暇的员工有很多这样的问题，这就会造成企业内耗严重和浪费资源的情况。近年来，随着我国经济的发展，我国的一些集团企业在管理工作上也取得了较好的成绩，促进了市场经济的稳步发展，但是企业也面临着较多的问题和困难。财务管理在企业内部管理机构中占据着主导地位，企业要想提高对经济业务的掌控能力，就要仔细做好各项基本工作。一般来说，更多的集团企业会使用分散式的管理方法，这是一种相对较古老的管理方法，它是以金字塔的形式来对公司进行财务管理的，而且只有规模比较大的企业才能够使用这种方法，不适用于那些规模比较小的企业。根据近几年的统计来看，有很多企业选择将自己公司的经营规模不断扩大，甚至是将分公司开在了一些西方的国家，这就造成了一个大企业分成多个小企业，逐渐出现了管理分散的现象。
3.2企业财务的运转情况不容乐观
有些集团企业的财务流程没有进行很好的优化，使得财务在运转的过程中效率不佳，甚至会出现一些风险和漏洞。虽然很多企业都已经建立起了财务共享中心，但是并没有对企业的财务管理模式进行相应的优化，这就使得财务共享中心只是存在于表面的一种形式，并没有发挥出它潜在的价值。而且每个企业对于自
己公司的财务共享中心所持有的态度和观点都不同，有些企业只是做表面功夫，最多就是给公司的财务工作人员提供了办公场地，但是没有明确他们的工作任务和岗位定位，这就导致了财务工作人员的工作效率不高，更有甚者可能会出现推诿责任的现象。有些企业没有对公司的财务进行统一的管理，这就有可能使报送的财务报表和数据质量出现参差不齐的情况。
3.3管理模式中可能存在的问题
有些企业并不在意如何对财务共享中心模式进行管理，导致财务共享中心模式出现了很多问题，严重阻碍了企业的经营发展。企业建立的财务共享中心管理模式要符合经济发展的要求，顺应时代的潮流。从当前的情况来看，经济全球化的发展促进了企业加强风险管理的意识，同时也提高了经济贸易的自由流动性，为我国企业的发展带来了全新的发展机遇。但是，这种发展也会给企业的经营带来不良的后果。举个例子，经济全球化思想的多元化可能会给企业的财务工作带来不必要的冲击，在当今的社会经济发展的形势下，企业要根据时代的变迁来构建财务共享中心，为它提供更多的发展机会，建立全新的企业财务共享中心模式，从而达到提高企业的财务管理水平的目的。
3.4企业财务管理人员专业素质以及综合素质较低
企业财务管理是企业在经营发展过程中必不可少的重要部门，只有做好企业财务管理工作，才能够促进企业持续稳定的运行。财务共享中心在财务管理中应用，需要财务管理人员专业素质以及综合素质较高，财务管理人员的财务管理工作不能只是对企业经济业务进行核算，还需要财务管理人员能够进一步加强数据分析，提高财务管理水平。企业财务部门的工作人员专业能力以及综合素质存在较大差异，部分财务人员受到年龄问题的影响，对新鲜事物的接受能力较差，还有部分财务人员不能端正自身工作态度，从而导致企业的财务管理水平较低。
4提高企业管理水平的具体措施
4.1促进财务共享中心转型
要想提高企业的财务共享中心管理水平，就要加强对财务管理模式的创新，促进企业财务管理全面发展，培养企业相关的财务人员，优化财务共享中心的各项功能。与此同时，使用新型的财务管理模式可以改变传统分散型的财务管理模式，让财务共享体系变的更加智能，不仅能够汇集企业的财务资源，还可以为企业财务管理的设计提供多种解决的方案，从而提高企业的财务管理水平。改变企业的管理方法，通过使用先进的技术把具体实施方法信息化，以达到交流和分享的目的，从而降低企业的生产成本，确保企业的财务管理工作能够正常运行。企业管理人员在核对公司各项业务的时候，会发现公司内部存在的问题，可能会设有很多相同的部门，造成工作人员工作积极性不高，在一定程度上增加了企业的负担，所以要对相关的人员进行整合，避免出现资源消耗和浪费的情况。
4.2加强业务流程梳理工作
企业想要提高财务管理的效率，就要建立完整的财务共享体系，为企业创造出最大的经济效益。与此同时，企业在进行经营管理时会包括很多方面的内容，在这个过程中也可能出现死循环的状态，一般企业在没有开展创新管理模式之前，企业对资金和成本的管理都是有专门的财务人员负责的。建立财务共享中心能够把这些零散的管理内容整合在一起，从而达到提高企业管理工作效率的目的，企业要制定出恰当的解决方案，让实施操作变得更加透明化。企业也可以根据当前的发展情况来选择适当的发展模式，避免出现盲目跟风或者是使用传统的管理方法来进行对财务中心管理的情况。在进行财务管理工作之前，要制定好相应的管理方案和实施计划，保证各项工作都能够平稳的运行。
4.3合理使用企业财务中心的资源
企业在财务共享中心中要做到统筹规划和管理统一，充分利用企业财务中心的资源，促进企业平稳运行。财务共享中心主要包括发挥企业集团内部的优势等内容，以财务共享中心为主体，促进企业的全面发展。处理好企业财务共享中心的各项工作，加强政府监管部门的沟通和交流，增强企业的整体经济效益和社会效益，让企业具备更多的优势。
4.4重置人员架构、做好时间管理
企业的财务部门在建立好共享信息系统之后，特别是在应用了先进高效的系统之后，就出现工作量下降，财务人员过剩的情况。企业可以充分的利用这种系统的优势，重新调整组织架构，不能因为成立了财务共享中心就造成专业人才的流失和浪费。要对这些财务人员进行系统的评估，让每一名财务人员认识到自己的优缺点，对自己进行一个重新的定位，对于能力比较一般的财务人员来讲，可以根据具体情况分配到不同的部门中去，对于专业技能比较高的财务人员，可以把他们安排在管理岗位中去，做自己最擅长的工作，充分发挥出自己的长处，提高自己的价值，同时也可以为企业带来相应的效益。企业在建立了财务共享中心之后，缩减了财务管理的过程，不仅提高了管理的标准化、规范化，还提升了财务核算的工作效率，改善了服务水平，为企业创造更多的附加价值。把握好财务共享中心的处理思路，及时的和共享中心的费用支付、应收应付和资金系统进行对接，合理的安排工作时间，保证做到能够高效处理高峰期的业务。
4.5提高企业财务人员专业素质以及综合素质
企业财务管理人员是财务管理工作的主体，是保证财务管理工作顺利开展的重要因素，在财务共享的背景下，企业更加应该提高对财务管理人员专业素质以及综合素质的要求。现阶段，企业财务部门管理人员专业素质以及综合素质还存在参差不齐的情况，企业要采取针对性的措施，提高企业财务管理人员的专业素质和综合素质，不断加强财务人才队伍建设，优化财务人才队伍结构，注重财务人员的素质培养，提高财务人员的工作热情和服务意识，打造一支既有全局观和战略眼光、又熟悉公司发展趋势和行业政策的战略型人才，提高企业的整体实力。
参考文献：
1.冯成颖.浅谈通过财务共享中心提升财务管理水平[J].营销界,2021(07)
2.盛素杰.探析通过财务共享中心提升企业财务管理水平[J].中国产经,2021(06)
篇十：财务共享理论基础
财务共享与财务信息化研究摘要：财务共享和财务信息化可以完全适应企业财务管理的需要。然而，在实践中，财务共享和财务信息的概念在许多公司中是缺乏的，在应用中存在许多问题。特别是，部分财务人员不能适应财务交流和财务信息管理的要求，导致许多公司执行效率低下，影响其进一步发展。本文探讨了共享财务管理和财务信息化存在的问题，并提出了改进建议。
关键词：财务共享；财务信息化；研究；发展；促进
财务共享是一种新的财务管理模式。随着规模的快速扩大，对企业财务管理的要求也在逐渐提高。传统的财务会计和管理形式已经不能满足现代企业财务管理的要求，需要进一步加强财务管理模式的创新。因此，实施共享财务管理和财务信息对加强企业财务管理具有重要作用。但是很多公司对共享财务管理和财务信息的认识不够，使得共享财务管理和财务信息阻碍了公司的发展，无助于提高公司的效率。因此，对共享财务管理和财务信息进行研究，对加强公司财务管理具有重要意义。
一、财务共享与财务信息化相关理论综述
1、财务共享的定义
交流财务是以信息技术，实施标准化管理工作纳入公司财务和业务，以确保企业优化管理，规范公司财务业务和程序操作，以提高效率，降低企业运营成本企业财务管理新模式。具体信息管理平台，收受企业财务会计操作和使用各种媒体管理等先进信息技术，企业结构和性能，包括对所有公司全面努力，因此增加了公司整体的效率。在财务管理方面，包括一整套企业会计管理流程。
2、财务共享的范围和实施规则
共享财务设置的要求很高，通常包括两类。要求是具有高度信息化、集中控制风险管理、规模大、流程标准化和单一经济业务的公司。另一种是分支机构多，
公司管理复杂，其特点是子公司数量多，地理分布广，但在管理复杂时，问题多，风险大，容易退出。实现这一目标的最佳途径是建立一个共享财务服务中心，有效降低企业管理成本，实现预定的规模效益。
3、财务信息化的概念
财务信息化是将财务管理与信息技术相结合的一系列财务管理方法的总称。
4.、财务共享与财务信息化的关系
财务交流和财务信息应通过计算机、网络和专用系统管理平台进行。财务信息是实现财务共享的基础，而财务共享是实现财务信息的最佳途径，在公司的财务管理中发挥作用。
二、财务共享过程中的问题和公司财务信息
首先，企业对财务共享和财务信息管理的看法不清晰，内部意见不一致。许多企业希望通过财务交流和财务信息管理来改善内部管理，提高财务管理质量。然而，一些公司领导对此有不同的看法。其次，企业领导希望通过实施财务交流和财务信息加强的财务管理，行使管理效率，提高企业的整体效益。然而，认为管理当局和利益无法保障企业引入财务交流和信息，因此被引入内财务交流。企业的财务管理也有消极的态度，这无疑会增加企业财务账户的工作量，增加财务流程的复杂性。
其次，公司内部管理缺乏协调一致，财务信息管理水平不规范，影响了公司内部共享财务管理和财务信息的实施。一些公司规模大，业务范围广，区域分布广泛。此外，管理项目数量多，流动性强，给财务共享和财务信息化带来了很大的困难。例如，一些建筑公司的项目很多，管理更加分散，很多项目完成后搬到新的区域，这使得管理更加困难。一是部分企业有独立的财务管理机构，都有自己独立的财务会计管理软件，软件的使用也不统一，不利于统一管理。其次，财务交流和财务信息化的实施比较困难，所需的财务信息水平较高，很多企业的财务管理难以达到要求。再者，对信息技术和网络的要求更高，在这方面受到更大的限制。一方面受到断电、网络等外部条件的强烈影响，信号传输受阻，如果系
统维护不及时，就无法正常运行；另一方面，需要专业技术人员的技术支持，否则系统的运行会受到影响，企业缺乏人才。例如，需要专用的机房，配置服务器以保持公司数据库运行，有时还需要备份服务器以进行异地存储。此外，配置计算机和相关的图像传输设备将需要升级。此外，还需要对系统进行更新、进一步优化等，这也需要财务投资，以及后续的维护管理不是一项小费用，所以企业很难有足够的力量来实施。
同样，财务人员在进行财务交流和财务信息管理方面也不是很合格。财务交流和财务信息管理对财务人员提出了新的和更高的要求，不仅需要了解专业的财务管理和会计操作，而且需要熟悉计算机操作和会计流程。由于财务共享集中了来自不同地区的财务管理，会计过程比面对面的沟通困难得多。例如，下属单位的内部凭证传输必须通过镜像传输到远程共享中心。双方缺乏协调会阻碍业务流程，影响财务运营的整体质量，降低效率。一方面，下属单位传输时间会很长，如果图像传输模糊会造成处理困难，需要再次传输，增加工作量；另一方面，一些公司还必须将原始证书传递给财务交易中心，这增加了双方的工作量。如果企业税制不在同一地区，下属部门是一个独立纳税人撤离，造成管理文件之间，使得会计并不是真正的不是详尽无遗，从而影响到下属单位财务管理职能。下属单位很难加强会计，也不能进行良好的财务监督。同样，集团公司因为远离“现场”，不熟悉“现场”情况，难以监管到位，导致监督缺位，容易形成监督漏洞，给企业财务管理带来危害。
三、加强财务交流和财务信息管理的有效措施
第一，要统一企业内部的知识，加强财务管理理念。随着企业的扩张和业务的增加，财务共享和财务信息管理肯定会有助于企业管理。首先，公司内部必须有一致的意见和一致的协议，以使其发挥作用。企业领导人必须有战略眼光和思维，改善财务管理概念，组织高级管理人员之间的会议和附属单位主管、统一企业内部的思考和理解，实现财务交流信息和建设企业内部从长期的角度来看公司的发展。第二，要维护各方既得利益，促进各方支持实施财务交流业务和财务信息。
第二，做好财务交流和财务信息建设的具体方案。为了在公司内部实现财务共享和财务信息的构建，需要进行综合规划和良好的系统设计。首先，组织成立并建立了共享财务服务中心，这是确保财务交流和财务信息建设的重要保障。为此，企业必须在总部设立一个共享财务服务中心，专门负责共享财务服务，从而确保统一的财务管理。二次调整人员。由负责共享服务中心财务管理的公司副主管、财务人员和信息管理技术人员以及由联合服务小组组成的相关人员组成，以实现良好的共享财务服务。再次建立财务共享和财务信息管理系统，做好硬件采购支持，支持业务运营。最后，内部业务运营流程的设计是将其与公司的所有业务联系起来，确保业务的顺利运行。
第三，加强员工培训，提高员工素质。首先，必须加强对财务人员制度的培训，使所有工作人员都熟悉其职位流程的运作，并熟练地操作该制度。其次，要划分工作岗位，明确管理业务权限，加强内部控制，确保财务管理安全。最后，建立一个内部轮换制度，实施内部监督检验、预防风险，不断优化内部管理和提高管理效率，从而促进公司全面优化。
四、结语企业规模扩张的情况下，实行财务共享与财务信息化管理对企业发展具有重要意义。企业应当根据自身实际，统一内部意见，做好科学规划，进行优化配置，从而充分发挥财务共享与财务信息化管理在企业中的作用，提高企业的整体效率，促进企业全面发展。
参考文献：
[1]朱晓敏.基于共享服务理念的公司财务管理信息化建设思路探索[J].会计师，2017（19）：36-37.
[2]冯云霞.浅谈财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].时代财务，2018（29）：246+248.
[3]刘东.财务共享服务中心信息化建设浅议[J].合作经济与科技，2016（19）：96-98.
篇十一：财务共享理论基础
二国内文献综述张庆龙2015认为财务共享服务是财务领域对共享服务的调整性利用从分散的业务部门提取出企业集团大量简单重复可建立标准化流程化的会计核算业务整合于另设的独立业务单元fssc进行流程重建通过标准化处理来提升业务操作速率达到成本降低集中管理和控制增强客户满意度的目的是从整体方面来提升集团财务管理水平的一种作业管理模式龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
财务共享服务理论研究综述
作者：邹秋雁谭斯琳陈天勇来源：《现代营销·理论》2020年第01期
摘要：为了更好地顺应经济全球化的浪潮，集团亟需解决跨地域甚至跨文化商品与服务的流通扩散问题。从财务方面的优化来看，国内外大型企业已经纷纷建立起财务共享服务中心，但是国内有关的理论与实践相比于国外仍然落后了许多，需要进一步投入精力进行相关体系的研究与完善。立足于我国社会主义特色国情，为了深度剖析本土大型企业的财务共享化道路，在整理文献的基础上对财务共享服务进行了理论分析，总结出值得学习的经验。
关键词：财务共享服务;理论研究;综述
一、研究背景及意义
近年来，“共享”的理念已经迅速应用到现实生活中。“共享发展”理念是我国于2016年2020年十三五规划中提出的五大理念（创新、协调、绿色、开放、共享）之一，“共享经济”商业概念也被写入十八届五中全会。除此之外，企业内部具有高成本效益的“共享服务”也备受瞩目，主要应用于财务、人力资源、和信息技术等部门。无论是“共享发展”“共享经济”还是“共享服务”，共享的本质都是通过资源的共享来实现资源的最大化利用。财务部门作为公司重要的职能部门，财务共享服务中心的流行也印证了共享理念在这个领域的无限可能。
上个世纪八十年代左右，福特公司（Ford）建立了财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，以下简称FSSC），开启了FSSC的时代。在全球化日益渗透和信息技术全面应用的背景下，越来越多的集团选择成立财务共享中心，或者与服务机构合作。
在中国，中兴通讯股份有限公司于2005年最先设立财务共享服务中心，随后海尔集团、麦当劳中国、平安保险集团、腾讯公司、通用电气（GE中国）、蒙牛乳业集团等企业集团都紧跟其后，分别设立或外包了FSSC，覆盖了制造业、金融业、房地产业、零售业、电力行业等众多领域。财务共享服务作为企业精简成本、集中控制、战略建设的重要途径，是我国财政部全面推进管理会计体系建设的重要内容。
去年特许公认会计师公会（ACCA）、中兴财务云、通用电气（GE）三方联合对我国近400家机构进行调查，呈现出的《2017年中国共享服务领域调查报告》显示，年收入超过100亿人民币的被访企业中，建立了共享服务中心的企業达到76.0%;在年收入低于超过100亿人民币的被访企业中，比例为38.1%。这昭示着我国的大型集团亟需进行和财务共享服务中心有关的理论与实际案例结合探索，学者需要进一步结合我国的社会主义特色发展道路，开拓出能够为财务管理工作更好服务的新模式。
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二、研究现状及文献综述
（一）国外文献综述
纵观国外学术界有关共享服务的观点，比较受认可的是BergeronBryan（2004）《共享服务精要》里的阐述。他认为共享服务作为一种新兴的内部合作组织，以提高效率和节约成本为目的，为内部和外部的客户提供高质量的服务。共享服务独立存在于集团内，拥有专属的管理机构和参与市场竞争的资格。
Martin（2011）通过发放问卷对FSSC的实施情况进行了收集统计，经过回归模型检验发现成功构建财务共享服务中心的必要因素包括：财务共享的选址、企业的战略规划、流程变革管理、组织架构设计及客户的服务水平协议。
AndrewOwens（2013）在《提高财务共享服务中心绩效》中提到，集团设立财务共享服务中心时，除了要关注降低成本提升效率的方面以外，还应该关注财务共享服务本身的绩效和质量，不断的进行改进标准化流程和战略性经营才能让共享服务帮助企业走向成功。
（二）国内文献综述
张庆龙（2015）认为，财务共享服务是财务领域对共享服务的调整性利用，从分散的业务部门提取出企业集团大量简单重复、可建立标准化、流程化的会计核算业务，整合于另设的独立业务单元——FSSC，进行流程重建，通过标准化处理来提升业务操作速率，达到成本降低、集中管理和控制、增强客户满意度的目的，是从整体方面来提升集团财务管理水平的一种作业管理模式。
杨寅、赵立彬（2016）通过向我国已经构建和运营FSSC的企业集团以及从事该领域研究的科研单位发放了500份调查问卷，对企业集团相关数据进行了SEM模型实证研究，检验出构建相关因素的影响程度从大到小依次为：流程设计、管理制度、组织结构、信息系统、战略规划。
孙红喜（2017）认为，如若不尽快对FSSC实现财务共享服务的优化升级，将会被新型的财务管理模式所取代。他提出了将FSSC搭建成为“面向未来的智能财务平台”的建议，不仅需要有序地推进财务系统与业务系统的进一步集成，还需要搭建基于商业智能的管理会计平台、基于人工智能的财务平台，最终实现以人工智能为主体的共享中心模式。同时他建议将FSSC打造成“面向市场的价值创造中心”，区别于传统财务共享中心服务于客户共性需求的模式化特征，向客户提供个性化增值服务，收取报酬。
宁哲（2017）关注于财务共享中心适用范围的局限性，建议企业根据自身实际状况去选择、调整。他认为连锁型企业、服务行业以及制造行业销售网点适合搭建FSSC，相对来说制
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造业的生产基地、建筑施工企业和信息程度化较低的企业不适合涉足财务共享的领域。除了行业限制外，他提出由于地域状况的差异，企业成本核算工作、企业税务工作不适合纳入共享服务的范畴。
丛丽丽（2018）认为，作为企业的新型的合作战略与管理模式，目前财务共享服务中心面临的主要风险和局限为税务风险、信息系统风险、成本增加、人员离职率增加四个方面。针对税务风险，她建设性地提出了增设税务稽查中心的举措，同时利用专门的税务管理岗位根据不同地域制定不同要求，以此来规范工作中的实际处理。
三、财务共享服务理论基础
（一）财务共享服务的概念
站在集团的战略宏观角度下，子公司及附属机构职能部门的重复地设立实为成本高居不下的一个重要因素。财务部门作为公司的职能部门之一，与人力资源、技术部门有着相类似的特点：不可缺少，但是占用的各项资源重复性较高。为了更好地安置职能部门在集团的角色，集团在职能部门的优化道路上逐渐向共享方向靠拢。
FSSC是共享服务在财务领域的应用。在“互联网+”的大背景下，财务共享服务中心运用成熟的IT技术，通过流程再造将简单、标准、重复性高的财务工作集中于统一独立的组织中处理，以便集团解决数量繁多的子公司人员冗杂、机构管理、效率低下的问题，提高管理效率和水平。FSSC也助力于财务在整体决策中的重要转型。
自共享服务中心问世以来，国内外诸多企业逐渐采用了FSSC这种新型管理模式。在理论和实践的双重发展完善过程中可以发现，FSSC在大型跨国企业集团中较为广泛使用。这些企业大多拥有一定的规模，下属分公司、子公司繁多，地域分布十分广泛，同时公司涉及的主要业务趋于集中化，业务处理趋于简单化，以上也是建立标准化流程的重要基础。
（二）财务共享服务的发展历程
第一阶段，20世纪80年代～90年代，FSSC的构建主要以降低成本为导向。此阶段福特公司、杜邦公司等相继建立财务共享中心，集中简单、重复的业务进行统一操作，提升了管理效率，同时实现对风险进行把控，利用规模经济效应来节约公司的成本。这一时期内的先行者们仍处于在探索阶段，流程优化、服务质量的提升没有得到足够的重视。
第二阶段，20世纪90年代后期～21世纪，FSSC的构建主要以优质优化为导向。至90年代后期，越来越多的实力雄厚的大型企业如惠普、IBM等都已在使用财务共享服务。在FSSC逐渐成熟、完善的过程中，降低成本的程度已基本达到最大化，员工的业务能力和效率业已受到规范，提升服务质量和优化流程成为该阶段新目标。与此同时经济全球化得到了世界范围内
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的瞩目，得益于互联网信息技术的飞速发展和应用，以ERP系统为代表的一系列便捷的操作系统相继出现，财务共享服务得到了进一步的发展，FSSC的业务范围也拓展到更加普适性的财务工作。值得一提的是，财务共享服务理念于20世纪末传入中国，摩托罗拉、埃森哲等公司在中国设立FSSC。
第三阶段，21世纪至今，FSSC的构建主要以利润化战略化为导向。在经过近二十余年的理论支持和实践经验的丰富，FSSC模式步入相对成熟的发展阶段，开拓性的业务探寻成为了共同的目标，例如通过销售、外包自身较为成熟的服务体系，使得传统的职能部门转型为利润中心，或是将税务模块一同纳入FSSC的业务王国，开展财务咨询方面的活动，结合大数据和云计算的应用，进一步消除信息壁垒带来的低效率，都在是集团可以思考实践的创新点。
进入21世纪后，我国的FSSC也相继建立，由中兴通讯在2005年领头，借鉴着前辈们的成功经验，各行各业的财务共享服务中心如雨后春笋般涌现。尤其是近5～7年，我国的FSSC发展更为迅速。2015年4月，北京国家会计学院经过调研得出的财务共享服务调查表明：国内超过70%的大型公司已经将实施FSSC纳入重要的发展战略。
（三）共享经济理论与共享服务理论
1978年，共享经济（或称协同消费）的概念就已经问世，马科斯·费尔逊（MarcusFelson）和琼·斯潘思（JoeL.Spaeth）首次提到了协同消费（CollaborativeConsumption），代指多人在参加共同活动时一起消费商品或者服务的过程。随着互联网信息技术的高歌猛进，共享经济的模式得以在各类平台上进一步成熟。目前的共享经济模式主要是通过暂时转移第三方闲置资源的使用权来创造价值，实现供给方和需求方的低成本高效益，推动社会经济发展。
现实生活中，共享经济理论的应用近年来可谓是达到了“家喻户晓”的程度，除去发展较早的共享空间（Airb&b）和共享出行（Uber）外，搭乘着互联网的劲风，我国的“共享单车”可谓是近年最耀眼的一颗“共享之星”，2017年使用共享单车出行的人数达到了2.21亿。随后“共享充电宝”“共享雨伞”等等涵盖人们衣食住行各个方面的共享产品令人应接不暇。
若共享的对象为基于信息交换提供的服务，则有了共享服务理论。在技术信息系统的配合之下，企业不仅可以精简分支机构，整合人力资源，还可以将成熟的服务技术外包给其他的公司，完成职能部门向利润中心的转换。
四、财务共享服务模式
共享服务是把集团内部相同职能的部门抽取出来进行集中管理。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC），就是将不同国家，地点的会计业务，整合到一个共享服务中心，来做记账和报告，保证了会计记账和报告的规范和统一，并且减少了在每
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个国家或地区的办事处的会计部门设计，最直接带来节约系统和人工成本的好处。财务共享服务中心具有财务核算集中化，信息技术一体化，业务流程规范化的特征。
建立财务共享服务中心以后，集团所有子公司和分公司的财务核算业务集中拿到共享中心去做，从日常收付款记账，发票认证，报税缴税，员工报销，到上报统计报告，预提摊销，出财务报表都在这里统一进行。各分公司与子公司不再设置财务部，确能保证各自的财务核算在规定的时间内同步进行。
大型集团的财务共享服务中心，想要做到高效与统一，必须有一体化的信息技术做支撑。利用统一的信息技术平台进行账务处理，才能实现子公司与分公司之间无缝衔接，避免出现由于账套不一致而导致无法对账等情况，保证集团财务的统一性。一体化的IT平台还可以将业务和会计整合，例如，以ERP系统为支撑的会计系统，可以在采购人员进行线上收货确认后直接生成会计凭证计入成本，或者在发生销售业务后创建销售订单生成会计凭证直接计入收入。
财务共享服务中心对于有潜力扩张的集团，提供规范发业务流程，任何收够整合来的子公司或者分公司，可以按照现有的会计流程，迅速加入，使会计工作交接没有障碍，同时保证会计工作的质量。
五、结论
大数据背景下，企业必须应对信息技术给财务管理带来的挑战，企业财务必须实现快速转型，财务共享服务模式的构建使企业财务由集中式转向了共享式，可以有效实现财务集成，这是企业财务创新管理的新模式。财务共享服务作为一种新型管理模式，可以降本提效、支持企业规模化、降低财务风险、提升企业核心竞争力、实现企业价值。目前，在学术界已出现越来越多的财务共享服务理论研究与应用研究，随着财务共享服务理论研究的继续深入探索，财务共享服务的应用问题会被逐一解决。在科学理论的指导下，在“大智移云”背景下应运而生的财务共享服务管理模式会在越来越多的企業中得以广泛应用和积极推广，并进一步促使企业的管理水平得到有效提升。
参考文献：
[1]张庆龙，聂兴凯.2015中国财务共享服务中心调研报告[R].北京：北京国家会计学院，2015.
[2]杨寅，赵立彬.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯，2016（26）：58-62.
基金项目：
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本文系2019年广东大学生科技创新培育专项资金项目（“攀登计划”专项资金）阶段性成果
篇十二：财务共享理论基础
a被投资单位实现利润b被投资单位宣告分派股票股利被投资单位因持有可供出售的金融资产公允价值上升增加其他综合收益d被投资单位因权益性交易其他资本公积增加14下列对合并利润表表述正确的是a合并利润表应当以母公司和子公司的利润表为基础b母公司与子公司子公司相互之问销售商品所产生的营业收入c母公司与子公司子公司相互之间销售商品所产生的营业成本不必抵销d母公司对子公司子公司相互之间持有对方长期股权投资的投资收益应当抵15合并程序的四个步骤包括a合并母公司与子公司的资产负债所有者权益收入费用和现金流等项目b抵销母公司对子公司的长期股权投资与母公司在子公司所有者权益中所享有的份额c抵销母公司与子公司子公司相互之间发生的内部交易的影响d站在企业集团角度对特殊交易事项予以调整案例分析1企业集团计划按照固资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心考虑到渠团业务复杂并且规模大共享服务中心人员数屈也非常多但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结张市长认为财务共享服务中心是新兴事物与传统会计核位业务有很大差异因此凶当在集团财务部之外单独设立而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化都足为各成员企业提会供计服务应当作为织团财务部的内设部门您怎么石待谙事长和总经理之间的分歧财务共享（会计）复习提纲含答案
财务共享复习提纲判断题l、企业要想建设管理会计信息系统，就必须要建立财务共享服务中心。
（）2、企业管理会计工作要严格遵循管理会计准则的具体规定。（）3、采用高低点法进行成本分解时，应根据历史数据确定总成本直线方程中的固定成本和变动成本。4、对于预计负债的增加，增加固定资产的成本。（）5、预计负债的减少额超过该固定资产账面价值，超出部分确认为当期损益。（）6、交易费用是指在相关资产或负债的主要市场（或最有利币场）中，发生的可直接归属于资产出售或者负债转移的费用。交易费用包括必要的运输费用。（）7、合营安排划分为合营企业、共同控制资产、共同控制经营。（）8、对联营企业或合营企业的权益性投资全部或部分分类为持。（）有待售资产的，投资方应当按照《固定资产》准则的有关规定处理。（）9、同一控制下的企业合并形成的长期股权投资，初始投资成本按照在合并日被合并方所有者权益账面价值的份额确定。（）10、子公司相互之间持有的长期股权投资，应当比照母公司对子公司的股权投资的抵销方法，将长期股权投资与其对应的子公司所有者权益中所享有的份额相互抵销。（）不定项选择题1、在一定时期和业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持不变的成本是()。A、变动成本B、固定成本C、混合成本D、半固定成本2、下列不属于标准成本的种类有()。
A、理想标准成本B、预定标准成本C、正常标准成本D、现实标准成本
3、企业固定资产弃置费用核算的会计科目是()。
A、预计负债B、其他应付款C、长期负债D、固定资产清理4、下列有关
项目中，适用于公允价值计量属性的业务是()。
A、存在弃置义务的固定资产入账成本的计量B、盘盈固定资产的入账成本
C、具有融资性质的分期收款方式下商品销售收入的确认D、可供出售金融资产
的后续计量5、在会计准则在其他主体中权益的披露中，下列不属于企业其他主体
的项目是()。
A、子公司B、合营安排、联营企业C、投资性主体D、未纳入合并财
务报表范围的结构化主体6、下列属于未纳入合并财务报表范围的结构化主体的
基础信息是()。
A、披露非合并结构化主体的性质、目的、规模、活动及融资方式B、在财
务报表中确认的与该权益相关的资产和负债的账面价值C、与该权益相关的资
产和负债的账面价值在资产负债表中的列报项目D、该权益的最大损失敞口及其
确定方法7、合营企业的合营方会计处理正确的是()。
A、按照长期股权投资准则采用成本法进行核算B、按照长期股权投资准
则采用权益法进行核算C、按照金融工具确认与计量准则采用公允价值计量
D、按照合并会计报表准则编制合并会计报表8、编制方编制财务报表时，按照一
体化存续原则，以被合并方的（）和()在最终控制方财务报表中的账面
价值为基础，进行相关会计处理。
A、资产B、负债C、收入D、费用9、与企业在合营企业和联营企
业中权益相关的风险信息包括()。
A、或有负债B、合营或联营企业已经发生的亏损C、与对合营企业
投资相关的未确认承诺D、对转移资金能力的重大限制的性质和程度10、企
业应当在合并财务报表附注中披露企业集团的构成，包括内容有()。
A、子公司的名称B、主要经营地C、业务性质
D、企业的持股
比例11、下列说法中，对于共同经营合营方会计处理正确的有()。
A、确认单独所持有的资产，以及按其份额确认共同持有的资产；
B、确认单独所承担的负债，以及按其份额确认共同承担的负债；C、确认单独取得的收入；按其份额确认共同经营因出售产出所产生的收入；D、确认单独所发生的费用，以及按其份额确认共同经营发生的费用。12、因增减投资引起权益性投资核算方式转换，需要将原权益性投资形成的其他综合收益转为投资收益的有()。A、公允价值计量转换为权益法B、权益法转换为公允价值计量C、公允价值计量转换为成本法D、权益法转换为13、在权益法下，能引起长期股权投资的账面价值变动的因素有()。A、被投资单位实现利润B、被投资单位宣告分派股票股利C、被投资单位因持有可供出售的金融资产公允价值上升，增加其他综合收益D、被投资单位因权益性交易其他资本公积增加14、下列对合并利润表表述正确的是()。A、合并利润表应当以母公司和子公司的利润表为基础B、母公司与子公司、子公司相互之问销售商品所产生的营业收入C、母公司与子公司、子公司相互之间销售商品所产生的营业成本不必抵销D、母公司对子公司、子公司相互之间持有对方长期股权投资的投资收益应当抵15、合并程序的四个步骤包括()。A、合并母公司与子公司的资产、负债、所有者权益、收入、费用和现金流等项目B、抵销母公司对子公司的长期股权投资与母公司在子公司所有者权益中所享有的份额C、抵销母公司与子公司、子公司相互之间发生的内部交易的影响D、站在企业集团角度对特殊交易事项予以调整案例分析^p1、企业集团计划按照固资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到渠团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数屈也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，张市长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核位业务有很大差异，因此凶当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都足为各成员企业提会供计服务，应当作为织团财务部的内设部门，您怎么石待谙事长和总经理之间的分歧？2、B企业从团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中
心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，丙此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据
您的经验，您认为这种说法有问题吗？3、C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本培效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门位该发挥职能的领岐，您认为C集团管理层的观点有何不妥？参考答案一、判断题1、_____2、_____3、√4、√5、√6、_____7、_____8、√9、_____10、√二、不定项选择1、B2、B3、A4、D5、C6、A7、B8、AB9、ACD10、ABCD11、ABD12、ABC13、ACD14、ABD15、ABCD三、案例分析^p1、分析^p：
财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。(1)单独的运营中心：其实般是成本中心，可以采用邓业部形式进行管理，实行独立核算，与被服务对象签订服务水平协议。此桢式适用于规模比较大（百人以上）的财务共享服务中心：是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。(2)公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职贞单一，业务比较简单的财务共享服务中心。其优点是好管理，职能偏觅于加强企业管控．(3)财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规则：该模式对财务部要求比较称，能够理解并发挥财务共享的价位，但不利于财务共享服务中心负资人的发展。因此，根祸可供选择的驶构形式，以及该个寸V其阳的实际情况，选择成立单独的财务共享运营中心是较好的选择。2、分析^p：财务共享服务中心不仅需要操作人员，还需要其他方而的技术和管理人员。从实际运营经验石，综合考虑员工的接受程度、沟通能力、价值理念等，财务
共享服务中心执行作业类人员的学历建议在本科生及以下即可，招收大屈应届毕业生能够缓解成本压力。本科生与本科以下学历人员成本差别不大，但从管理上能够体现出价仇观和工作态度的差异，所以财务共享建设初期建议以本科应届生为主。共享中心的管理人员学历要求可更商一些，建议研究生甚至重点高校研究生，能够在优化提升方而为共享服务中心提供更高水平的工作成果。如果共享服务中心承担财务体系内部&”人才基地&”的功能，则应当适度提高对人员素质的要求。
3、分析^p：财务共享服务中心的定位主要基千集团公司整体的发展战略，目前财务共享服务中心主要分为渠团管控、服务支持及织团管控兼顾服务支持三种战略定位。J1体到每个财务共享服务中心，可依据集团公司对财务共享服务中心自身的职能和战略衙求进行确定，其中财务共享服务中心业务定位应与财务共享服务中心整体定位保持一致，同时考虑财务共享未来发展的校式，综合考虑上述因素才能确定其业务定位。
篇十三：财务共享理论基础
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn对财务共享的认识
作者：胡晓荣来源：《财经界·上旬刊》2020年第05期
关键词：财务共享;建设要点;绩效改进
（1）財务共享是一种以流程再造作为哲学思想的标准化管理方案，它的目标是将分散在各个部分和单位中的重复冗余的财务及核算业务集中到一个全新的组织机构中进行标准化的作业管理。财务共享的目的是减小公司的冗余成本支出，提高财务和核算业务效率，降低财务风险。财务共享思想的实现主要得益于现阶段大数据、人工智能、5G通信技术的跨越式发展。组织在市场环境中，敏感的获取市场机会信息，并采用数字化管理和全业态协调发展来重构企业核心竞争力，财务共享就是在此种大环境下催生的产物。
（2）财务共享服务中心项目庞大，建设过程极为困难。企业首先需要综合内部财务状况、财务风险、高层领导意见以及财务贡献收益等文件来判断是否具有建立财务共享中心的可行性。之后，从宏观上总体规划财务共享项目，包含指定战略目标、组织流程再造、组织职能划分以及软件系统构建。在这些完成之后，需要为财务共享谋划办公地址，选址需要谨慎考虑公司建设成本、内部因素以及外部地理因素和文化因素。财务共享的核心是对那些标准化冗余的财务和核算业务进行共享，需要在公司内部梳理财务流程，并对那些共享的财务工作进行扁平化共享处理。最后，需要为财务共享项目配备信息管理系统和业务办公系统，并在公司内部逐渐宣传学习财务共享理念和基本业务操作方法。
（3）财务共享对于公司来说具有重大的意义。财务共享大幅度减小了公司内部大量的冗余业务操作，减小了企业的运营成本，使得企业在激烈竞争中提升了自身的核心竞争力。此外，财务共享不仅仅是业务的共享，还涉及到不同部门相同业务的操作共享和信息共享。公司间财务信息的共享不仅能够提高公司内部的财务管理水平，提升公司财务数据的价值，也减小了公司潜在的财务风险。财务共享同时也是组织流程再造的以此尝试，是公司打造新的价值链和利润增长点的机会。它虽然在操作上为公司带来了挑战，但是也是公司实现新一轮发展的机会。
（1）正如上文所述，财务共享项目极为复杂，本文主要从前期的规划、施工建设以及后期的运营来分析财务共享建设中的重要工作内容。在前期的规划建设阶段，最重要的工作是针对公司内部和外部市场环境进行实地调研，以充分论证财务共享的必要性和可行性。通过前期调研的数据，深入剖析企业进行财务共享的成本支出与收益之间的关系，采用科学量化的方法直观表达财务共享的需求和成本。在财务共享建设前期调研论证阶段，工作要点是需要建立一个涉及范围广、专业知识丰富的专家调研小组。通过对优秀案例的学习考察，深入分析本企业
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的调研数据。通过量化建模的方式给出财务共享建设的建议、实施内容和实施范围，并确定财务共享建设的初步计划以及项目预算。
（2）在财务共享项目的建设阶段，企业的工作要点是最大限度实现企业内部财务流程的标准化运作。财务共享的核心思想是对冗余的财务业务标准化处理，标准化不仅减小了财务风险的发生，而且提高了企业的财务决策能力。因此，应该将公司财务标准化作为重点工作对待，在这一工作中消耗时间和资源是保证工作准确性的关键。不管是哪个行业的企业进行财务共享，其共享化工作都需要遵循数据口径一致、流程简化以及效率至上三条原则。在这三条基本原则的指导下，企业有条不紊的进行财务业务流程分解、冗余业务分类以及关键流程控制，并最终确定标准化的内容。企业需要将数据采集手续标准化、将信息记载格式标准化、业务处理流程标准化、审批控制节点标准化、会计核算步骤和口径标准化，以及最后的会计报表呈现形式标准化。做完最复杂的标准化工作，就需要按部就班的为标准化的财务工作配备财务工作人员以及财务工作系统。
（3）在财务共享运营阶段，需要注重企业财务数据的分析和利用。财务共享流程在建立之后，就已经能够帮助企业优化财务处理流程，实现财务业务标准化管理。所以，在使用阶段重点是对财务共享的运营机制进行优化，优化其服务的范围，优化其与公司现有的业务流程的契合度，优化其信息化处理流程。这些优化中，最为重要的是利用财务共享来采集更加优质的企业财务数据，并在企业内部建立一个基础的数据库和定量的数据计量模型，对这些标准化和口径统一的数据进行综合处理，深入了解公司业务数据中的隐藏信息。一般而言，企业内部的财务数据比较多，且涉及到每日更新，所以需要根据不同的目标挖掘合适的分析模型，尤其是对这些数据进行聚类分析、主成分分析、回归分析、差异化分析和关联分析，使得数据结果更加直观的服务于企业的决策。
（1）重视财务共享在实现公司长远战略方面的作用。随着经济形势的转变和信息化技术的开展，很多企业都开始转向财务共享的管理模式。但是一些企业只是盲目模仿管理行为，建立财务共享项目，并没有从战略的高度重视财务共享所能发挥的作用。但是，只有将财务共享放在企业战略高度考虑，并将这一思想融入财务管理的每个环节，才能真正实现减小成本、优化流程并提高风险管理的绩效水平。将财务共享提高到战略水平，还能够通过优质的数据库重塑企业在供应链上下游中的价值。
（2）不断提高财务共享中的业务标准化水平。财务共享的绩效价值的发挥很大程度上需要依赖标准化的财务处理，这不仅能够满足企业内部的经营需求，而且能够满足外部的客户需求。所以，企业在财务共享项目落地之后，仍需要在技术和操作方面投入精力，不断的提高其标准化水平，强化对固定操作的管理和评估，注重财务共享中标准化的质量。此外，将人工智能技术和自动化技术积极融入财务共享工作中，提高判断的客观性，避免标准化流程中出现偏差。
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（3）改进财务工作人员的绩效评价标准。财务共享是对公司财务工作从理念到操作方面的巨大革新，因此，很多财务人员需要在新的工作模式下适应新的业务和规则。对于财务人员的绩效评估标准也需要更加贴合财务共享项目的要求。对于财务报表的制作，绩效评估标准应该更多的转移到报表数据口径统一问题，以及各个部门之间财务报表数据的衔接的问题，这样的标准才能更好的服务于财务共享项目。此外，公司需要在以往的绩效考核基础上更加注重全方位的绩效考核，因为财务共享管理模式下，很多财务工作人员从事着综合型的财务工作。
（4）重视人员素质培训。正如前文所说，在财务共享模式下，一批财务人员逐渐负责起管理会计工作。财务共享管理模式对企业的财务工作人员的素质提出了更高的要求，因此企业应该注重员工培训，提高财务人员的专业操作技能和财务理论素质，这是保证财务共享绩效的基础。此外，企业还需要树立财务工作人员管理型的思维，通过宣传和培训将财务人员从财务业务处理思维转换到财务决策思维。努力提高财务人员的综合知识，使财务人员能从战略高度重新认识企业的财务工作。
经济环境和日趋成熟的计算机技术催生了财务共享管理模式，一大批企业也开始顺应时代的发展，在企业内部建立财务共享项目。本文认为财务共享的核心就是将企业内部冗余的财务核算工作标准化集中在一个组织中执行，最终实现财务管理的战略化。此外，本文还探究了财务共享建立的工作重点以及绩效提升的关键，希望能为该领域研究做出微薄贡献。
参考文献
[1]李雪梅.浅谈财务共享服务中心的构建与发展[J].纳税，2020，14（06）：79-80.
[2]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学，2019.
篇十四：财务共享理论基础
财务共享中心的员工不再与公司的销售人员直接接触财务人员对市场趋势和业务情况了解逐渐减少他们获取的原始资料是数据处理后呈现给财务分析师的也是数据但仅靠数字往往无法准确地表达公司目前的各项财务状况与实际运营能力尤其是业务操作过程中的突发事项会降低财务信息的可靠性与财务决策的及时有效性龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
财务共享服务中心模式的研究
作者：周子露来源：《中国乡镇企业会计》2017年第03期
摘要：财务共享服务中心（简称Fssc）作为一种新型财务管理模式，可以节约人力成本，提高企业会计工作质量，受到许多跨国公司和国内大型企业的关注与青睐。对财务共享服务中心的概念与特征、实施意义与潜在风险的研究，可以引起我国企业对财务共享服务中心的思考，从而改进并实行一种具有中国特色的财务共享模式。
关键词：财务共享中心；实施意义；潜在风险
一、财务共享服务中心的理论概念和基本特征
（一）理论概念
BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”财务共享服务中心扮演着一个中间商的角色，即把分支机构的相同或相似的财务业务集中处理后反馈到总公司，然后将总公司的战略计划通过财务分析反映到分公司，主要为了在企业内部实现会计核算业务的集中化、规范化、高效化，增强企业的核心竞争力。
（二）基本特征
一是财务核算集中化，财务共享中心是对分支机构具体繁琐的财务工作进行统一管理和核算。二是财务数据的信息化，不同地域的分公司把不同时间发生的业务信息登记到统一的管理信息系统中，财务共享中心再运用这一财务平台实现财务数据的同步，有利于公司总部对整体财务情况的分析与战略的制定。而且，统一的财务信息系统的应用也为财务信息资源的合理有效配置提供了技术支持。
二、财务共享模式的技术需求
IT信息技术的支持和统一的ERP系统的应用是财务共享服务中心实施的关键因素。通过IT信息平台，每项业务活动的财务数据被工作人员导入系统，使企业实现了数据的即时交换对接，这为财务共享中心的日常作业提供了可靠的信息保障，同时也让总部能够对分支机构的财务活动进行实时全程的管理和控制；同时，将IT信息技术与先进的管理方法有效结合，可以在保证整体流程运转最优的前提下，将现有的业务流程进行重组改进，对每个环节都进行合
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理优化，尽可能地创新出更适合企业自身发展的财务管理模式。而且随着ERP系统的应用，将会实现对企业业务事项事前、事中、事后的全方位的实时跟踪记录，准确及时地管控财务活动的全过程，保证财务业务的透明和准确。ERP系统为业务信息整合重组提供了技术支持，实现了信息收集与传递的共享化，帮助财务共享服务中心向其服务对象提供广泛、持续、高质量的服务。所以说，财务共享中心的建立离不开IT信息技术和ERP系统。
三、财务共享服务中心的实施意义
一是节约人力资源成本。由财务共享中心对分公司的日常财务业务进行整合处理，可以减少甚至取消许多分公司的财务岗位，压缩分公司财务业务方面的人员数量，从而减轻了分公司的成本负担。
二是提高了公司的财务管理效率。财务共享中心将大量财务工作集中处理，有利于利用先进技术进行明确的专门化的分工，规范每一步的核算管理流程，实现财务操作的流程化、标准化，提高财务管理工作的效率。同时，分公司不再承担日常重复的财会工作，减少了分公司的工作量和财务管理成本，有利于其将主要精力投入到拓展市场业务中，提高了分公司的经营效率，可以更好更快地帮助总公司实现占领市场份额的战略。
三是提高了财务数据的准确性与可靠性。财务共享中心的工作由专业化的操作流程严格控制，高度的信息化可以避免许多主观的判断与处理，降低人为因素导致数据遗漏或错误的概率，同时也降低了人为更改、操纵财务记录的可能，确保财务信息具有尽可能高的准确性和可靠性。
四是有助于控制经营风险。财务共享中心通过集中处理分支机构的财务数据，同步地掌握财会信息，可以在分公司采取行动执行有关目标的过程中及时获得真实的信息反馈，以供总公司的控制者及时发现问题、采取措施，有利于降低公司整体的营运风险。同时，财务共享中心负责的统一的管理信息系统，将有效地提高分公司财务管理的透明度，强化总部对分公司的管控力度。
最后，财务共享中心探索了符合现代企业制度要求的财务管理模式，细化和丰富了核算内容，使会计核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现数据资源的整合，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成，提高企业的核心竞争力。
四、财务共享服务中心的弊端
一是财务人员脱离业务。财务共享中心的员工不再与公司的销售人员直接接触，财务人员对市场趋势和业务情况了解逐渐减少，他们获取的原始资料是数据，处理后呈现给财务分析师
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的也是数据，但仅靠数字往往无法准确地表达公司目前的各项财务状况与实际运营能力，尤其是业务操作过程中的突发事项，会降低财务信息的可靠性与财务决策的及时有效性。
二是财务共享服务中心人员的流动率将会提高。财务共享中心员工不属于任何子公司，当公司又没有给予这些人属于总公司财务部的定位时，他们就位于总公司与子公司之间的一个中间地带，归属感较弱；而且，由于模糊的定位，财务共享服务中心员工的职业发展没有清楚的规划和明确的方向，同时财务共享中心工作的流程标准化程度高，人员替代比传统的财务管理模式方便，财务人员不能感到工作岗位的稳定感与自信，导致人员流失率的提高。
三是企业的运营成本不但不降反而大幅提高。强大的信息系统的支持是财务共享中心得以实现的基础，那么就需要企业加大投入，加强系统的管理维护工作，从而管理信息系统成本将会提高；而且，由弊端一可知，财务共享中心员工如果长期不与业务人员接触会造成与实际财务工作的脱节，所以他们需要去分公司进行实地沟通交流，这就增加了公司的差旅费，这些都将会给企业运营造成严重的财务负担。
四是巨大的税务风险及税务机会成本。财务共享中心的员工是与其负责的分公司经营地相分离的，一般不接触分公司所在地的税务机关，降低了工作人员对税务风险的敏感性，容易造成税务风险；而且财务共享中心要求财务人员要了解其所负责的分公司所在地的税收政策制度等，加大了员工的工作难度，很可能使企业失去大量税收优惠机会。
五、结语
财务共享服务中心的组织模式会为企业带来很多好处和效益，但同时这种机制的管理还是存在着很多问题的：不是任何规模的企业都可以实行财务共享模式；不是只要实行财务共享模式就可以降低企业的管理成本，缓解财务人员流失情况。而且，当前中国的法律政策、文化思维、科技创造和商业制度与国外存在不可忽视的差别，所以国内企业不应该盲目仿效跨国企业全盘应用这种管理模式，应该结合中国特色社会主义市场经济特点和企业的战略定位与实际能力，探索出一种切合实际的具有自身特色的财务共享模式。
